Tag Führung

Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ) ermittelt, inwieweit sich Führung in den Unternehmen wandelt und vor welchen Herausforderungen ihre Führungskräfte stehen.

Eine umfassende Studie zum Themenkomplex „Führung und Leadership im digitalen Zeitalter“ erstellt zurzeit das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Frankfurt. Die Studie wird laut Aussagen der IFIDZ-Gründerin und -Leiterin Barbara Liebermeister künftig alle zwei Jahre fortgeschrieben, „sodass zeitnah Veränderungen im Bereich Führung erfasst werden und hieraus unter anderem die nötigen Schlüsse für die Führungskräfteentwicklung gezogen werden können.

Die Online-Befragung, auf der die Studie basiert, besteht aus vier Fragenkomplexen. Im Ersten werden einige relevante Daten der Befragungsteilnehmer erhoben. So zum Beispiel für welche Art Unternehmen sie arbeiten und wie viele Jahre Führungserfahrung sie haben. Diese Daten ermöglichen eine Auswertung der Befragungsergebnisse nach Teilgruppen.

Der zweite Fragenkomplex trägt die Überschrift „Entwicklung der Führung in Ihrem Unternehmen“. In ihm werden die Teilnehmer unter anderem gefragt, wie stark sich die Bedeutung von Führung in ihrem Unternehmen wandelt und ob die Anforderungen an die Führungskräfte eher sinken oder steigen – zum Beispiel im Bereich Selbst-, Mitarbeiter-, Team- und Bereichsführung. Ermittelt wird zudem, inwiefern sich die Rollenanforderungen an die Führungskräfte ändern und ob z.B. das Thema laterale Führung bzw. Führung ohne Weisungsbefugnis an Bedeutung gewinnt.

Der dritte Fragenkomplex dreht sich um das Thema „Persönliche Entwicklung als Führungskraft“. In ihm werden die Teilnehmer u.a. gefragt, in welchen Bereichen sie bei sich selbst den größten Entwicklungsbedarf sehen; zudem von welchen Partnern sie beim Erreichen ihrer Ziele als Führungskraft stark abhängig sind – zum Beispiel den eigenen Mitarbeitern, anderer Bereichen, Vorgesetzten und/oder externen Unterstützern/Dienstleistern. Weitere Fragen drehen sich darum, ob die Komplexität des Beziehungsnetzwerks bzw. Umfelds, in dem sie agieren, eher sinkt oder steigt und inwieweit sie, um ihre Ziele zu erreichen, auch andere Personen als ihre eigenen Mitarbeiter für sich und ihre Ideen begeistern müssen.

Die Fragen in den ersten drei Fragenkomplexen sollen laut Barbara Liebermeister auch bei den Folgebefragungen weitgehend unverändert bleiben, so dass Veränderungen im Zeitverlauf erkennbar werden. Anders verhält es sich beim vierten Fragenkomplex der Online-Befragung. Er dreht sich jeweils um ein im Betriebsalltag gerade akutes Thema. In der aktuellen Umfrage lautet es „Virtuelle & hybride Führung: Führung auf Distanz“, da dieses Thema im Verlauf der Corona-Pandemie stark an Bedeutung gewonnen hat. In diesem Teil des Fragebogens werden die Teilnehmer u.a. gefragt, inwieweit aus ihrer Warte die Themen virtuelle Führung bzw. Führen auf Distanz sowie Online-Kommunikation auch in der Nach-Corona-Zeit ein integraler Bestandteil ihrer Führungsarbeit sein werden. Zudem werden sie um eine Einschätzung gebeten, wieviel Prozent ihrer Mitarbeiter aktuell den Reifegrad und Entwicklungsstand haben, um eigenständig und -verantwortlich z.B. im Homeoffice zu arbeiten. Gefragt wird auch, welchen Charakter mittelfristig ihr Team haben wird. Dabei sind drei Antwortmöglichkeiten vorgegeben: „“klassisch“ (Mitarbeiter arbeiten im Unternehmen)“, „“virtuell“ (Mitarbeiter arbeiten extern – z.B. im Homeoffice oder mobil)“ und „“hybrid“ (sowohl, als auch)“. Dies auch vor dem Hintergrund, dass viele Führungskräfte, wie das jüngste Leadership-Trendbarometer des IFIDZ zeigte, im Führen hybrider Teams eine große Herausforderung für sich sehen.

Den Link zur anonymen Online-Befragung „Führung und Leadership im digitalen Zeitalter“ finden interessierte Führungskräfte auf der Startseite der IFIDZ-Webseite (www.ifidz.de) oder hier (https://www.surveymonkey.de/r/BMR86CB). Die Teilnahme an der Online-Befragung dauert etwa 20 Minuten. Hinterlassen Teilnehmer am Ende der Befragung freiwillig eine Mailadresse, erhalten sie, wenn die Studie erstellt ist, automatisch kostenlos deren Ergebnisse.

Barbara Liebermeister leitet das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Frankfurt am Main (www.ifidz.de). Die Managementberaterin ist eine gefragte Vortragsrednerin – u.a. zu den Themen Leadership und Führung, Beziehungsmanagement und Networking. Die Wirtschaftswissenschaftlerin begann ihre berufliche Karriere im Marketing und Vertrieb internationaler Konzerne wie Christian Dior und L´Oreal. Danach beriet sie u.a. Finanzdienstleister – wie die Royal Bank of Scotland und die Deutsche Bank. 2017 erschien im GABAL-Verlag ihr Buch „Digital ist egal: Mensch bleibt Mensch – Führung entscheidet“; im August 2020 im selben Verlag ihr neustes Buch „Die Führungskraft als Influencer: In Zukunft führt, wer Follower gewinnt“.

Barbara Liebermeister unterstützt (Dienstleistungs-)Unternehmen beim Auf- und Ausbau eines professionellen Beziehungsmanagements. Außerdem vermittelt sie ihren Führungskräften das Bewusstsein sowie die Fähigkeiten und Kenntnisse, die diese zu einem erfolgreichen Wahrnehmen ihrer Aufgaben im digitalen Zeitalter brauchen. Sie ist zertifizierte Trainerin, Coach und Vortragsrednerin der German Speakers Association e.V..

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IFIDZ – Institute for leadership culture in the digital age

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Nürnberg, 01.07.2021

Führungszuwachs bei der Concentro Management AG: Sebastian Mink – langjähriger Mitarbeiter und Projektleiter der Concentro – bereichert ab Juli den Partnerkreis.Durch die Erweiterung des Vorstands wächst die Partnerschaft der Concentro von vier auf fünf Partner und wird damit noch schlagkräftiger. Mit dem Aufstieg zum Partner bei der Concentro schließt sich für Sebastian Mink der Kreis und er kehrt als Mitunternehmer zu seinen Wurzeln zurück: Aufgewachsen in einem Familienunternehmen kennt er die Herausforderungen mittelständischer Unternehmen, Unternehmer und Unternehmerfamilien. Nach Stationen in der Automobilindustrie und strategischen Beratung von Großkonzernen ist der 36-Jährige seit 2011 für die Concentro und deren mittelständische (inhabergeführte) Kunden – heute vom Standort München aus – tätig. Nach 10 Jahren in der Begleitung von Veränderungsprozessen in Unternehmen und mit Unternehmern wird er in der Partnerschaft vor allem die Themen Transaktion (Vorbereitung und Realisierung der Unternehmensnachfolge) und Transparenz (Digitalisierung der Unternehmenssteuerung und des Controlling) weiterentwickeln.

INTERVIEW Elisabeth Wenkemann, Concentro Management AG

CONCENTRO: Sebastian, 2011 begann Deine Tätigkeit bei der Concentro. Nach 70 erfolgreich gesteuerten Projekten, setzt sich Deine erfolgreiche Geschichte jetzt als Partner fort. Welche Themen stehen dabei ganz vorne auf Deiner persönlichen Agenda, wie siehst Du die Herausforderungen und weitere Entwicklung für die Concentro, vor allem aber auch für unsere Kunden? Zu allererst, was ist Dir bei der Arbeit als neuer Managing Partner besonders wichtig?

Sebastian MINK: Besonders wichtig ist mir, sowohl intern als auch extern, weiterhin die Offenheit für Neues – vor allem aber auch andere Perspektiven, Ideen und Sichtweisen zu erhalten. Transparenz gegenüber Mitarbeitern und Kunden ist für mich ebenfalls ein wichtiges Thema, das ich gerne vorleben möchte.

CO: Was schätzt Du an der Arbeit im Partnerkreis?

MINK: Den Austausch und die Zusammenarbeit in einem Team, das sehr unterschiedliche Persönlichkeiten und Charaktere innehat – und damit auch eine große Vielfalt positiver Aspekte, welche alle etwas zum gemeinsamen Ziel, der Weiterentwicklung der Concentro und unserer Kunden, beisteuern.

CO: Welche Themen glaubst Du, werden für Beratungsgesellschaften im Allgemeinen und für die Concentro im Besonderen in Zukunft wichtig werden?

MINK: Wie alle Unternehmen werden auch wir uns noch intensiver darum bemühen müssen, auch weiterhin die besten Mitarbeiter für die Herausforderungen unserer Kunden im Team zu haben. Gerade als mittelständisches Unternehmen bleibt die Mitarbeitergewinnung und -Bindung sicher eine unserer größten Herausforderungen. Deshalb möchte ich mich auch ganz besonders dafür engagieren, dass tolle Team der Concentro zu erhalten und Schritt für Schritt weiterzuentwickeln.
Bei allen Veränderungen der Anforderungen an die moderne Arbeitswelt ist mir wichtig, den Kunden immer im Fokus zu behalten und uns als Unternehmen mit unseren Leistungen immer zum größtmöglichen Mehrwert für unsere Kunden auszurichten.

CO: Welches sind Deiner Meinung nach die größten Herausforderungen für den Mittelstand?

MINK: Der deutsche Mittelstand steht nach meiner Auffassung vor zwei sehr großen Herausforderungen: Regelung der (unternehmerischen) Nachfolge und parallel dazu das Management der – in Folge der Corona-Pandemie deutlich beschleunigten – Veränderungen.

CO: Kannst Du darauf etwas näher eingehen?

MINK: In den kommenden Jahren steht bei einer sehr großen Zahl an Unternehmen die Regelung der unternehmerischen und oft auch operativen Nachfolge an. Dieses Thema, das ganz automatisch eher früher als später relevant wird, wird nach meiner persönlichen Wahrnehmung leider oft viel zu lange aufgeschoben. Obwohl dieses Thema nicht selten eine der größten Herausforderungen in der Unternehmens- und Unternehmerentwicklung ist und ausreichend Zeit für eine bestmögliche Lösung innerhalb, oder oft auch außerhalb, der jeweiligen Unternehmerfamilien benötigt. Meiner Meinung nach erfordert dieses Thema vor allem aktives und wohl überlegtes Handeln und Agieren, anstelle von bloßem Abwarten und Reagieren. Dabei ist es neben den zwischenmenschlichen, psychologischen, organisatorischen und wirtschaftlichen sowie steuerlichen und rechtlichen Aspekten für den Fortbestand der Unternehmen überlebenswichtig, den Transfer des Know-hows und der oft über Jahrzehnte erworbenen Expertise sicherzustellen und zu organisieren.

CO: Du meintest auch das Management der immer schneller werdenden Veränderungen gewinnt an Bedeutung. Was kommt da auf die Unternehmen zu?

MINK: Insbesondere die Corona-Krise hat in vielen Bereichen zu einer deutlichen Beschleunigung der Veränderungen geführt. Unsere Kunden müssen sich heute stärker denn je mit der Digitalisierung in allen Bereichen ihres Unternehmens auseinandersetzen und parallel auch ihre gesamten, über Jahrzehnte aufgebauten, Lieferketten neu organisieren. Neben der Digitalisierung wird die Glokalisierung die Herausforderung des kommenden Jahrzehnts. Hier möchten wir als Concentro mit unserem ganzheitlichen Ansatz zur Unternehmenssteuerung und Schaffung von Transparenz einen Beitrag leisten, Herausforderungen schnell zu erkennen und konsequent angehen zu können.

Die Concentro Management AG ist eine mittelstandsorientierte Beratungsgesellschaft mit den Schwerpunkten Transparenz (Unternehmensentwicklung), Transaktion (Corporate Finance / M&A-Beratung) und Turnaround. Mit 30 Mitarbeitern an vier Standorten in Deutschland arbeitet Concentro umsetzungs- und erfolgsorientiert. Ziel ist es, durch eine individuelle Beratungsleistung Mehrwert für den Kunden zu generieren.

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Patrick Freudiger beantwortet die spannende Frage, wann Führungskräfte coachable sind und was das mit dem eigenen Selbstbild zu tun hat

Ziel eines Coachings von Patrick Freudiger, ist es, dass Führungskräfte ihr Verhalten nachhaltig verbessern – und das aus Sicht ihrer Mitarbeitenden, die aktiv in den Coachingprozess einbezogen werden. „Mein Coaching basiert dabei auf einem bewährten, klar definierten und strukturierten Prozess. Ich bin derart überzeugt vom Erfolg dieser Methode, dass ich auf mein gesamtes Honorar als Coach verzichte, wenn sich das Verhalten der Führungskraft aus Sicht der Mitarbeitenden nach zwölf Monaten nicht signifikant verbessert hat“, stellt der Certified Executive Coach heraus und ergänzt: „In den allermeisten Fällen steigern sich die Führungskräfte deutlich und ich werde bezahlt. Ab und an geschieht es, dass ich auf ein Honorar verzichten muss, weil die Führungskraft sich nicht verbessert.“

Damit ein Coaching die volle Wirkung entfalten kann, gilt es im Vorfeld herauszufinden, ob die Führungskraft überhaupt „coachable“ ist. Wer nicht gecoacht werden möchte, kann auch nicht erfolgreich gecoacht werden. Patrick Freudiger hat über die Jahre festgestellt, dass das Selbstbild hier eine entscheidende Rolle spielt: „Jeder Mensch hat bestimmte Glaubensätze, die grundlegend für seine Sichtweise auf alles sind. Diese Denkmuster prägen das eigene Selbstbild. Dabei kann vereinfacht zwischen einem „dynamischen Selbstbild“ und einem „statischen Selbstbild“ unterschieden werden.“

Jemand, der über ein dynamisches Selbstbild verfüge sei unter anderem davon überzeugt, dass er seine Fähigkeiten stets weiterentwickeln kann. Darüber hinaus sei eine solche Person lernbereit und sehe Fehler als Möglichkeit, etwas Neues auszuprobieren. Im Gegensatz dazu stehen Menschen, die ein statisches Selbstbild haben. Diese seien davon überzeugt, dass es nur von ihrem Talent abhänge, ob sie etwas können oder nicht. Der Grund, weshalb sie etwas lernen, basiere nur darauf, hierfür positives Feedback zu bekommen und Fehler werden nicht als Chance, sondern als Bedrohung und Abwertung wahrgenommen. „Entdeckt hat die beiden Selbstbilder die Stanford-Professorin Carol Dweck in ihren jahrzehntelangen Forschungsarbeiten zum Thema Mindset“, ergänzt Patrick Freudiger.

Ob eine Führungskraft coachable ist, hänge im Wesentlichen an diesen beiden Selbstbildern. Menschen mit einem statischen Selbstbild lassen sich nicht coachen, jene mit einem dynamischen Selbstbild sind hingegen geradezu prädestiniert für ein Coaching wie Patrick Freudiger ausführt: „Sie sind meine idealen Klienten, denn sie entwickeln sich in jedem Bereich weiter, der sie interessiert. Also auch in ihrem Führungsverhalten. Weil sie der Auffassung sind, dass sie nur ordentlich üben und sich anstrengen müssen und dann jedes realistische Ziel erreichen können, welches sie erreichen wollen.“

Es gibt jedoch keine Menschen, die nur über völlig dynamisches oder völlig statisches Selbstbild verfügen. Jeder lasse sich durch ein „Mixed Mindset“ charakterisieren, in welchem die beiden Selbstbilder in unterschiedlichem Ausmaß vertreten sind.

Wer herausfinden möchte, ob er eine dynamische oder statische Selbsteinschätzung hat, sollte den Blog-Beitrag „Sind Sie coachable?“ (https://www.freudiger.coach/newsroom/blog/detail/sind-sie-coachable/) von Patrick Freudiger lesen – hier gibt es Fragen zur Selbsteinschätzung.

Nähere Informationen zu Patrick Freudiger und den Themen Führung und Leadership, Top Management Sparring und Organisationsentwicklung finden Sie unter: https://www.freudiger.coach/

Führungsaufgaben werden komplexer und verändern sich stetig. Gleichzeitig nimmt die Bedeutung der Führungsqualität für den Erfolg einer Organisation zu. Deshalb unterstützt Patrick Freudiger Führungskräfte und Management-Teams in ihrer Entwicklung zu Exzellenz. Er nutzt dabei bewährte Tools und Methoden, wie etwa das Marshall Goldsmith Stakeholder Centered Coaching und das Scaled Agile Framework (SAFe). Über 20 Jahre Erfahrung und branchenübergreifende Expertise aus seinen ehemaligen Tätigkeiten als CIO, Gründer, Geschäftsführer und Verwaltungsrat, machen Patrick Freudiger zu einem ausgewiesenen Experten in Sachen Führungskräfte- und Organisationsentwicklung.

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Thurgauerstrasse 111
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In Bezug auf Zeitmanagement und Organisation ist das Eisenhower Prinzip ein wesentliches und leicht zu handhabendes Werkzeug. Finden Sie heraus, wofür es eingesetzt werden kann und wie es, gerade in Corona-Zeiten, effektiv genutzt werden kann.

Eisenhower Prinzip: Vorstellung der Methode

Viele Methoden waren, bevor sie von Managern eingesetzt wurden, Instrumente der Militärstrategie. Dies ist auch der Fall dieser von Dwight David Eisenhower erdachten Eisenhower Matrix.

Dwight David Eisenhower, Ike mit Spitznamen, war nicht nur der 34. Präsident der Vereinigten Staaten, sondern auch ein Allround-Champion in Sachen Produktivität. In einer Vielzahl von Bereichen. Sein Geheimnis? Ein Werkzeug – genauer gesagt eine Matrix -, das es einfach und effizient macht, Prioritäten nach zwei Achsen zu setzen: Wichtigkeit und Dringlichkeit. Dadurch ist es möglich, vier verschiedene Quadranten zu zeichnen:

• Quadrant 1: Bedeutung und Dringlichkeit,
• Quadrant 2: wichtige, aber nicht dringende Aufgaben,
• Quadrant 3: Unwichtige, aber dringende Aufgaben,
• Quadrant 4: Nicht wichtige und nicht dringende Aufgaben.

Der Quadrant Dringlichkeit+ / Wichtigkeit+ hat natürlich die höchste Priorität bei der Bearbeitung. Aufgaben, die weder dringend noch wichtig sind, passen nicht zu den vorrangigen Zielen. Sie können sogar fallen gelassen werden, wenn sie wirklich unnötig sind. Viele Personal Trainer nutzen diese Matrix in ihren Kursen für Zeitmanagement.

Anwendungsbereiche der Eisenhower Matrix

Diese bekannte Klassifikation ist in vielen Bereichen anwendbar, sowohl im Berufs- als auch im Privatleben:

• Zeitmanagement,
• Organisation der Arbeit,
• Prioritätensetzung,
• Entscheidungsfindung ,
• Delegation an eine dritte Partei

Nutzen und Grenzen

Das Eisenhower Prinzip hat den Vorteil, über die Priorisierung ihrer Aktionen nachzudenken und eine gewisse Distanz zu ihnen einzunehmen. Bevor Sie einen Aufzugsservice für den Weg nach oben beauftragen, sollten Sie das Prinzip näher kennenlernen.

Die Einfachheit, die sich auf den ersten Blick zeigt, ist jedoch eine Art Lockvogel. In der Tat ist es oft vereinfachend, die auszuführenden Aufgaben unter diesen zwei Achsen einzuordnen. Darüber hinaus kann die subjektive Seite unseres Urteils schnell zu einer Bremse werden, wenn die Aufgaben keinen genauen Termin haben oder wenn es darum geht, die Bedeutung einer durchzuführenden Aktion zu bestimmen oder nicht.

Die Eisenhower Matrix ist somit der Einstiegspunkt für eine Analyse, deren Ziel für den Manager darin besteht, die zu delegierenden Aufgaben zu definieren. Je nach der verfügbaren Zeit und dem Grad der Bedeutung der durchzuführenden Aktion kann er entscheiden, welche Teile er einem oder mehreren Mitarbeitern anvertrauen kann. Ziel ist es, die Kontrolle über sein Arbeitspensum zu behalten und seinen Mehrwert klug zu nutzen.

Wie verwendet man das Eisenhower Prinzip?

Die zwei Achsen – Wichtigkeit und Dringlichkeit – ermöglichen es, vier Quadranten zu definieren, die jeweils den Charakter der darin enthaltenen Elemente nach diesen zwei Kriterien bestimmen.

Wichtigkeit bezieht sich auf die Aufgaben, die es Ihnen ermöglichen, voranzukommen. Sie beruht auf den Auswirkungen dieser letzteren auf andere Elemente, aber auch auf dem Mehrwert, den ihre Vollendung mit sich bringt.

Dringlichkeit bezieht sich auf die Aufgaben, die Ihre sofortige Aufmerksamkeit erfordern, und richtet sich nach der Zeit, die für ihre Erledigung benötigt wird, sowie nach den Fristen. Es ist manchmal schwierig zu definieren, ob ein Gegenstand dringend ist oder nicht, da er oft von externen Faktoren abhängt. Darüber hinaus ist sie sehr subjektiv: der Grad der Dringlichkeit ist von Person zu Person unterschiedlich, je nachdem, wie sie die betreffende Aufgabe empfindet, in Bezug auf ihren Stresszustand, ihre Fähigkeiten, ihre Erfahrung, ihre Arbeitsweise usw.

Um die Eisenhower Matrix effektiv auszufüllen, ist es daher unerlässlich, objektiv zu sein und sich so weit wie möglich auf sachliche und konkrete Elemente zu stützen.

Es sei darauf hingewiesen, dass im Eisenhower Prinzip Wichtigkeit Vorrang vor der Dringlichkeit hat.

Quadrant 1: Wichtige und dringende Aufgaben

• Aufgaben, die ultraschnelle – wenn nicht sogar sofortige – Aufmerksamkeit und Maßnahmen erfordern,
• die Elemente, die sich auf Ihre Ziele auswirken,
• Punkte, die direkte Auswirkungen auf den Fortschritt eines Projekts haben,
• ein Problem, das dringend gelöst werden muss – Konflikt, Krise usw. –
• wichtige Anrufe/E-Mails, die schnell bearbeitet werden müssen …

Einige Aufgaben sind hier zu finden, weil sie nicht effizient geplant sind. Dies kann bei der Fertigstellung eines Berichts der Fall sein, den Sie immer wieder verschoben haben – der ursprünglich in Quadrant 2 bzw. 3 platziert worden wäre – und dessen Frist und Bedeutung Ihnen keine andere Wahl lässt, als ihn von nun an zu einer Priorität zu machen, die in Quadrant 1 zu platzieren ist.

Quadrant 2: Wichtige, aber nicht dringende Aufgaben

In diesem Teil geht es um wichtige Aufgaben, die jedoch eine geringere Dringlichkeit als in Quadrant 1 haben und daher hier eingetragen werden sollten:

• Aufgaben, die keine enge Frist haben, die aber für Sie, Ihr Team, Ihr Unternehmen usw. von einer gewissen Bedeutung sind.
• Punkte, die in den kommenden Wochen geplant werden,
• die Momente, die der strategischen Intelligenz gewidmet sind,
• die Entwicklung eines Aktionsplans, eines Projekts,
• Ausbildung, Coaching…

Quadrant 3: Unwichtige, aber dringende Aufgaben

Dazu gehören „störende“ Elemente, die sofortige Aufmerksamkeit erfordern, unsere Arbeit aber nicht wirklich beeinflussen, wie z.B. :

• die Bearbeitung bestimmter Telefonanrufe, E-Mails, Nachrichten..,
• Auf Anfrage von Mitarbeitern/Kollegen/Anbietern, die dringend Informationen, Rat und Hilfe benötigen,
• Aufgaben, die für andere wichtig sind, aber nicht wichtig für Sie und den Fortschritt Ihrer Arbeit,
• die Elemente, die Sie an eine dritte Partei delegieren können …

Quadrant 4: Aufgaben, die weder wichtig noch dringend sind

Dieser letzte Quadrant betrifft all die parasitären und nutzlosen Elemente, die Sie für mehr Effizienz aufgeben müssen:

• unproduktive schlechte Gewohnheiten,
• Ablenkungen, die Sie daran hindern, effizient voranzukommen (Surfen im Internet, unerwünschte Benachrichtigungen usw.),
• zeitraubendes Zögern und Verschlingen positiver Energie,
• Grübeln über etwas, worüber Sie keine Kontrolle haben…

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das Eisenhower Prinzip und die Matrix sicherlich nicht perfekt und relativ schwierig in effizienter und relevanter Weise zu verwenden ist, aber sie hat das Verdienst, eine interessante Perspektive auf den Umgang mit unserem kostbarsten Gut zu vermitteln: Zeit, sowie ein Bewusstsein für unseren Stresszustand und unsere Art, Dringlichkeit zu verstehen – manchmal alles relativ.