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Entscheider der Wirtschaft, sollten Freude daran haben, zu entscheiden“, sagt CEO Dr. Johanna Dahm

Mick Knauff, Julien Backhaus, Dr. Johanna Dahm, Roland Tichy, Jane Uhlig (Moderation) Uwe Bingel (Bildquelle: Agnes Jacobi)

Aufgeschobene Entscheidungen können Kosten in Milliardenhöhe verursachen

Entscheider der Wirtschaft, sollten Freude daran haben, zu entscheiden“, sagt CEO Dr. Johanna Dahm

(Frankfurt am Main 24.5.2023) Deutschlands Entscheidungsexpertin Dr. Johanna Dahm, zugleich selbst Unternehmerin und Beraterin, hat Entscheider aufs Podium geladen, die Kante zeigen und wirklich etwas zu sagen haben. „Denn diese brauchen wir gerade in volatilen Zeiten, um Wege und Lösungen aufzuzeigen, die wir in der Old Economy noch nicht gegangen sind“, so Dahm.

Wie unter einem Brennglas haben die letzten Jahre Defizite in der Wirtschaft verstärkt. Unternehmen stehen vor großen Entscheidungs-Fragen, sie sollten entscheiden und nicht lange lamentieren. Vor diesem Hintergrund debattieren Wirtschaftsjournalist Roland Tichy, Verleger Julien Backhaus, Börsen-Experte Mick Knauff, Uwe Bingel von Bosch Global Transformation unter Moderation von Jane Uhlig. Chancen und Hindernisse bei Entscheidungsfragen in der Wirtschaft wurden diskutiert. Johanna Dahm schlägt sogar ein Unterrichtsfach zur Entscheidungsfindung vor und meint, dass spätere Entscheider bereits in der Schule lernen sollten, wie nachhaltige Entscheidungen getroffen werden könnten.

Langfristiges Denken fällt Unternehmen schwer

Die 48jährige promovierte Kultur- und Wirtschaftswissenschaftlerin, MBA leitet als Inhaberin der Dahm International Consulting weltweite Transformationen und stellt seit über 20 Jahren ihren Dienst in die Entscheidungsfindung von Unternehmen:

„Entscheidungen erfordern langfristiges Denken und das fällt vielen Menschen schwer. Gerade im Geschäftsleben ist die Langzeitperspektive oft nicht einfach, ja angesichts der Multi-Krisen scheinbar unmöglich. Kein Grund, es nicht doch zu versuchen; wer Entscheider ist, sollte vor allem auch Freude daran haben, zu entscheiden“, debattiert Dahm in die Runde ihrer hochkarätigen Gesprächspartner. Tichy stimmt zu: „Viele Führungskräfte verlangen Strategien, meinen aber nur einen taktischen 2-3 Jahresplan. Denn wer weiß schon, ob sie danach noch im Amt sind oder nicht – im Grunde gibt es da gar keine richtige Entscheidung.“ Knauff wiederum fordert Eigenverantwortung und Mut bei individuellen wie unternehmerischen Entscheidungen; wirtschaftliche Entwicklungen eben nicht wie ein Spiel mit Nervenkitzel zu betreiben, sondern verantwortungsbewusst auf bleibende Werte zu setzen.

Werte der Führungskräfte formen Unternehmenswerte

Die eigenen Werte als Unternehmer zu kennen, propagiert auch Backhaus. Sein Appell: Entscheidungen nach dem Ausschlussverfahren zu treffen und zu wissen, was man nicht will bzw. was eben nicht ins eigene Wertesystem passe. So könne man als Unternehmer ganz gut einschätzen, ob man hohe Risiken eingehen wolle oder eben nicht.

Dahm erinnert die Diskutanten daran, dass genau diese Selbstreflexion und auch das Entscheiden selbst gar nicht Gegenstand der Erziehung, geschweige denn der Manager-Ausbildung seien. Bereits Kindern wird der Glaube an die eigene Entscheidungskompetenz durch Schul- und Erziehungssysteme aberzogen. 9 von 10 BundesbürgerInnen klagen über mangelndes Selbstvertrauen und laut Umfragen ist nur eine von zehn Führungskräften willens und in der Lage dazu, mittel- und langfristige Entscheidungen zu treffen.

Managern fehlt das Selbstvertrauen

Der Transformations-Leiter von Bosch Uwe Bingel adressiert hier, dass in Unternehmen und vor allem auch in Konzernen eine Entscheidungskultur fehle: „Gewachsene Hierarchien, Job-Beschreibungen und etablierte Prozesse stimmen längst nicht mehr mit den Entscheidungswegen die eigentlich agil und angemessen wären. Die Folge: Mitarbeiter und auch Führungskräfte bleiben innerhalb ihrer Komfortzone und riskieren gar nicht erst eine eigenverantwortliche Entscheidung, um ja keine Fehler zu machen.“

Entscheidungs-Aufschub ist Wettbewerbskiller

Dahm mahnt hier die fatalen Folgen solcher Abhängigkeiten und aufgeschobenen Entscheidungen an, die nicht nur Folgekosten in Milliardenhöhe nach sich ziehen, sondern auch gescheiterte Projekte und vor allem unzufriedene Mitarbeiter, die sich schnell nach anderen Arbeitgebern umschauen. Aus der Reihe des Auditoriums meldet sich Leadership Coach Ali Boujataoui und unterstreicht diese Punkte: Wer in Deutschland als Arbeitgeber wirklich überleben will, solle dringend Entscheidungen delegieren und Mitarbeitern mehr Mitspracherecht geben.

Dahm ergänzt, dass die Delegation von Entscheidungen für viele gerade hierarchisch gewachsene Unternehmen nach wie vor die Angst vor Kontrollverlust auslöse, was eine schlechte Voraussetzung für die Selbstverantwortung ebenso wie den Fokus der Führung auf zukunftsfähige Wettbewerbsfaktoren sei. Dahm nennt das auch den Teufelskreis gegenseitiger Demotivation, den sich Firmen viel Geld und wichtiger noch Talente, darüber hinaus Wissen und Markenwert kosten lassen.

Zum Schluss der 90minütigen Diskussion appellierten alle Podiumsteilnehmer zum gesunden Zweifel, angefangen bei der „Order von oben“ über Medienberichte bis hin zur Sicherheit der eigenen Position: „Nur wer am Althergebrachten zweifelt, findet neben ausgetretenen Wegen neue Pfade“.

Nach der Diskussion stand das Podium für Frage zur Verfügung und Frau Dr. Dahm signierte den jüngst erschienen 2. Band „Atlas der Entscheider – Von der Entscheidung zum Erfolg“.

Dr. Johanna Dahm, Entscheidungsexpertin und Organisationsentwicklerin, CEO Dahm International Consulting mit Sitz in Frankfurt, baut Teams und Organisationen so auf und aus, dass sie sowohl mit Lernmotivation als auch aufbauend auf deren Wissen, Erfahrungen, Entscheidungen, Fehlern und Erfolgen für sich den Schritt gehen, Entscheidungen nicht nur zu wagen, sondern Praxis-Erfolge zu ermöglichen.

Video zur Podiumsdiskussion: https://youtu.be/VWT9A7iW7hU

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Warum es so schwer fällt, Entscheidungen zu treffen von Entscheidungs-Expertin Dr. Johanna Dahm

Entscheidungs-Expertin Dr. Johanna Dahm kennt sich aus mit Business-Entscheidungen

Business-Entscheidungen treffen: Entscheidungs-Expertin weiß, warum es so schwer fällt und wie man es besser machen kann
Entscheidungen zu treffen ist eine der wichtigsten Aufgaben im Berufs- und Privatleben. Doch viele Menschen tun sich schwer damit und schieben Entscheidungen auf. Warum ist das so und wie kann man es besser machen?

Einer der Gründe, warum Entscheidungen schwer fallen, ist die große Auswahl an Optionen. Doch das ist nicht der einzige Faktor. Entscheidungen erfordern langfristiges Denken und das fällt vielen Menschen schwer. Wir neigen dazu, kurzfristige Bedürfnisse und Wünsche zu priorisieren und langfristige Ziele aus den Augen zu verlieren. Das zeigen bereits Studien mit Kindern, die einem Marshmallow widerstehen sollen, wenn später eine attraktivere Belohnung lockt. Die meisten wählen die sofortige Belohnung, statt auf die langfristige zu warten.

Viele Führungskräfte sprechen von Strategien, handeln aber nur taktisch

Auch im Geschäftsleben ist langfristiges Denken oft nicht einfach. Viele Führungskräfte verlangen Strategien, meinen aber nur einen taktischen 2-3 Jahresplan. Denn wer weiß schon, ob sie danach noch im Amt sind oder bereits in neuer Position. Doch langfristige Entscheidungen sind gerade in Branchen wie Pharma oder Chemie wichtig, wo die Entwicklung eines Medikaments Jahre dauern kann und Vorfinanzierungen in die Millionen gehen können. Das erfordert Weitblick: Eine Garantie auf Zulassung gibt es dabei nicht – Nur zwischen 5 und 10 % der Entwicklungen schaffen es tatsächlich auf den Markt.

9 von 10 Führungskräften machen Dienst nach Vorschrift – wider Willen

Laut Umfragen ist nur eine von zehn Führungskräften willens und in der Lage dazu, mittel- und langfristige Entscheidungen zu treffen. Die überwiegende Mehrheit beschreibt sich als schlecht und ist auch nur wenig begeistert, was Entscheidungen angeht. Vorgezogen werden Team-Entscheidungen oder die „Weisung von oben“, trotzdem diese vielfach nur halbherzig vertreten wird. Doch in einer Zeit, die sozial, politisch, wirtschaftlich und gesellschaftlich keinen Aufschub mehr duldet, sind mit Klarheit und Engagement vertretene Entscheidungen wichtiger denn je.

Viele fürchten um den Arbeitsplatz

Doch wie kann man besser Entscheidungen treffen und diese auch erfolgreich umsetzen? Dazu muss man sich von Abhängigkeiten lösen und sich bewusst über die eigene Entscheidung kaltwerden. Viele Menschen fühlen sich jedoch von vornherein abhängig von Vorgesetzten, Familie, Freunden oder anderen Meinungen. Doch wer wirklich überlegen will, muss die eigene Haltung und die Konsequenzen der Entscheidung unabhängig von fremden Meinungen betrachten. Und das ist vielen zu riskant, weil sie im Zweifel Status, Chancen, schlimmstenfalls sogar den eigenen Job verlieren könnten.

Entscheiden – so einfach und doch ein Teufelskreis in deutscher Unternehmenspolitik

Dabei hat Entscheiden weder mit komplizierter Mathematik zu tun, noch mit dem Verzichten auf Möglichkeiten. Viele Menschen scheuen Entscheidungen, weil sie Angst vor Kontrollverlust haben oder weil sie sich nicht sicher sind, ob sie die perfekte Entscheidung treffen. Doch eine gute Entscheidungskultur ist wichtig für das Wohlbefinden der Mitarbeiter:innen und den Erfolg des Unternehmens. Laut Umfragen klagen 82% der deutschen Mitarbeiter:innen über entscheidungsschwache Chef:innen, die sich wiederum in gleicher Höhe entschlossenere Beschäftigte wünschen würden – um aus der Selbstverantwortung zu kommen. Ein Teufelskreis gegenseitiger Demotivation, den sich Firmen Geld und Talente, darüber hinaus Wissen und Markenwert kosten lassen.

Neue Publikation für mehr Entscheidungskultur

Eine gute Entscheidungskultur kann also ein entscheidender Wettbewerbsvorteil sein. Dr. Johanna Dahm, Entscheidungsexpertin und Organisationsentwicklerin, CEO Dahm International Consulting mit Sitz in Frankfurt, baut Teams und Organisationen so auf und aus, dass sie sowohl mit Lernmotivation als auch aufbauend auf deren Wissen, Erfahrungen, Entscheidungen, Fehlern und Erfolgen für sich den Schritt gehen, Entscheidungen nicht nur zu wagen, sondern Praxis-Erfolge zu ermöglichen.
„Über detaillierte Visionen, das Selbstvertrauen, diese in die Tat umzusetzen und auch die Resultate habe ich Verantwortliche aus KMU und Konzernen gebeten, zu berichten. Daraus ist nun bereits der zweite Band meines „Atlas der Entscheider“ entstanden, diesmal mit dem Titel: Von der Entscheidung zum Erfolg“, sagt die Beraterin, selbst Inhaberin zweier Unternehmen. „Meist haben wir nur die Warnleuchten an, was bei Entscheidungen schiefgehen könnte: angefangen von finanziellen Verlusten über die des beruflichen Ansehens oder gar des Jobs an sich. Die Devise „lieber unentschieden sicher als wegen einer falschen Entscheidung die Konsequenzen ziehen“ wollen wir gern entkräften“ so Dahm.

30+ Tipps gehen Entscheidungs-Lähmung. 3 Basics

Über dreißig UnternehmensvetreterInnen aus namhaften Unternehmen wie Hermes, Swarovski, OTTO, Bosch, Volkswagen uva haben die Karten offengelegt, was ihre Entscheidungsstrategien angeht. „Natürlich funktionieren Abstimmung und Entscheidungen stets unterschiedlich und abhängig davon, ob die Interessen von Shareholders oder Eigentümerfamilien, Mitbestimmung eines Betriebsrates etc berücksichtigt werden müssen. Aufgrund dieser Diversität ist das Buch ja umso spannender. Im Kern herrscht aber Übereinkunft über drei Aspekte, die ich auch in meinen Strategie-Beratungen immer zur Priorität mache“: und im folgenden führt Dahm die Punkte auf, die sie bereits in ihrer Publikation „Die Entscheidungs-Matrix“ (Springer, 2021) diskutiert hat:
1: Ziele klar, kompromisslos und ohne Konditionen setzen: anstatt Ziele in Abhängigkeit zu Budget, Laufzeiten, Ressourcen zu diskutieren, fordert Dahm wieder Ziele mit deutlicher und autarker Priorität. Umso unbedingter, desto leichter und zugleich dringlicher
2. Worst Case Scenarios unterstützen die Dringlichkeit: Sind Ziele „nice to have“, rät Dahm sie gleich zu streichen. Ziele werden dann erreicht, wenn sie im Fall von Risiken auch einen Notfall-Plan fordern, um sie zu erreichen.
3. Entscheidungs-Prozesse radikal kürzen: 30% der Zeit für Sitzungen, Diskussionen etc. reichen aus, um zu entscheiden und auch in die Umsetzung zu kommen, so Dahm. Zweites solle zügig passieren, damit gar nicht erst die Idee eines Aufschubs aufkomme.

Entscheidungs-Kultur als Wettbewerbs-Vorteil

Eine gute Entscheidungskultur erfordert Zeit und Übung. Doch wenn man es schafft, sich von Abhängigkeiten zu lösen und bewusst zu entscheiden, kann man langfristige Ziele erreichen und persönlich wachsen. Eine gute Entscheidungskultur ist also nicht nur wichtig für den Erfolg des Unternehmens, sondern auch für die persönliche Entwicklung und die Bewältigung von Herausforderungen im Leben.
Um willen der Anschaulichkeit und Lernbarkeit lässt sie im „Atlas der Entscheider“ anhand von Modellen und Visualisierungen verschiedene Entscheidungs-Situationen einfach und übertragbar erläutern. „Damit auch mittel- und langfristige Entscheidungen keine Angst mehr machen“.

Über Dr. Johanna Dahm
Johanna Dahm, CEO Dahm International Consulting, mit Sitz in Frankfurt, berät, coacht und unterstützt als Entscheidungsexpertin Menschen und Organisationen in der Geschäftsfeldentwicklung und Transformation. Bereits während der Finanzkrise 2007/08 verhalf sie einem DAX Unternehmen zur Stabilisierung, 2016-18 unterstützte sie mehrere globale Banken und Industrie-Unternehmen bei der Portfoliobereinigung und Reorganisation. Dazu engagiert sie sich mit Private Equity insbesondere bei GreenTech und StartUp Unternehmen und ist zusammen mit Heiko Stahnke und Kati Sharp Herausgeberin der Publikationsreihe „Atlas der Entscheider“. Mehr über Dahm International Consulting und die Publikationen von Johanna Dahm unter www.drjohannadahm.com.

Über das Buch
Atlas der Entscheider 2 – Von der Entscheidung zum Erfolg
Bourdon Verlag Münster
246 S., gebunden
19,95 Euro
ISBN
978-3-949869-70-9

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Dr. Johanna Dahm: 7 Tipps, um Unternehmens-Transformation günstig und effektiv zu gestalten

Entscheidungsexpertin Johanna Dahm und Wirtschaftspsychologe Philipp Boateng

(Frankfurt am Main, 24.3.2023) Fast alle Unternehmen sehen in der Komplexität ihr dringlichstes Problem, nur 11 % verfügen über adäquate Instrumente im Komplexitätsmanagement – so eine repräsentative Studie. Ebenso wenig werden Komplexitätskosten ermittelt oder gar auf Prozess-Ebene nachverfolgt. Schlicht weil das Know-how fehlt, wie das geht, Folgen werden also gar nicht eingeschätzt. Nur die Resultate häufen sich: eine Insolvenz bzw. Betriebsübernahme jagt die nächste.
Die deutschen Unternehmen hatten in den vergangenen Jahren Zeit, sich mit den drängenden Themen wie Krisenfähigkeit und Digitalisierung auseinanderzusetzen. Die Bilanz ist jedoch schlecht: ihre Anpassungs- und Wandlungsfähigkeit konnten sie kaum steigern. Zu diesem Ergebnis kommt der „Change Readiness Index 2022“ der Unternehmensberatung Staufen. Im Vergleich zum Vor-Corona-Jahr 2019 konnte der bereits zum dritten Mal erhobene Index nur um einen einzigen Punkt auf nun 56 zulegen. Für die Erhebung mit einer Skala von maximal 100 Punkten wurden im Rahmen der Studie „Unternehmen im Wandel“ mehr als 350 Top-Führungskräfte deutscher Unternehmen befragt.
Zusehends sinkende Bereitschaft, mit externen Beratungen und Experten zusammenzuarbeiten.
70 % der Unternehmen mit externen Beratern verzeichneten in der Post-Covid-Zeit mindestens einen Projektmisserfolg. Eine Vernachlässigung des Projektmanagements führte zu einer sogar 50%igen Misserfolgsquote. Nur 4 von 10 internen Projekt Fachleuten verbuchen ihre Projekte als vollen Erfolg. Die Beratungsindustrie weist die Schuld gern von sich: „Häufig trifft die Auftraggeber ein gehöriges Maß an Mitschuld, weil sie die Projekte schlecht vorbereitet haben, die falschen Leute in die Projektteams schicken oder schlichtweg nicht genau wissen, was sie überhaupt wollen“, so die Referentin einer der Top-Ten Beratungshäuser weltweit. Und was heißt das für die Kosten?
Je nach Größe und Renommee des Beratungshauses beträgt der Tagessatz 3.000, 4.000, manchmal auch bis zu 12.000 Euro pro Berater, pro Tag.
Der Beratermarkt hat ausgeatmet, seit Corona wird die Branche kritischer gesehen: Allenfalls das obere Viertel des Marktes, das sind die Großen wie McKinsey, Boston Consulting Group oder Bain sind dank Bestandskunden mit einem Umsatzplus von 4 Prozent im Schnitt aus der Pandemie herausgegangen. Das untere Viertel, also kleinere Unternehmen, hat mit minus 8 Prozent und mehr abgeschnitten. In der Summe ging der Markt um etwa 4 % zurück, das ist sogar mehr als in der Hochphase der Finanzkrise 2009 (-3,8%). Bedeutet, dass selbst für gescheiterte Projekte Kosten in Milliarden Höhe gezahlt werden, obwohl Projektziele nicht erreicht werden.
Restrukturierungen, Sanierung, auch Digitalisierungsexperte-Projekte verlangen einen neuen Berater-Typen
Der Bedarf an neue digitalen Geschäftsmodelle und digitaler Organisation ist dringend und ungebrochen. In fast allen Branchen steht das Thema bei den Budget Prioritäten weit vorn, viele Unternehmen sind also dort gar nicht abgeneigt in Beratung zu investieren. Allerdings nicht länger in den Berater des alten Schlags. Vor allem nicht mehr funktionierende PowerPoint-Folienschlacht und Buzzword-Bingo haben ausgedient. Gefragt ist konkrete Hilfe.
Problembewusstsein geht vor Lösungsversprechen
Vor allem Fachwissen und analytisches Knowhow müssen Berater-Persönlichkeiten mitbringen, um quer durch die Organisation einsatzfähig zu sein. Ganz oben rangiert auch die Umsetzungsfähigkeit: Man will als Kunde nicht allein gelassen werden oder sich weitere Ressourcen für die Implementation suchen müssen. Das sehen die Beratungspersonen anders, die von der „Befähigung des Kunden“ sprechen oder sich als „Mentor“ bezeichnen und bei der Exekutive der eigenen Vorschläge nicht selbst Hand anlegen. Spätestens der Fachkräftemangel und das Generationen-Gap zeigen auf: zu viele Redner, zu wenig Macher
Das Unvorhersehbare nicht vorhersehen, aber einkalkulieren
Berater haben zu lange zu wenig Wert darauf gelegt, eine Strategie für den Umgang mit der zunehmenden Unberechenbarkeit zu entwerfen. Kein Kunde glaubt mehr an die Belastbarkeit von 20 Jahren Berufserfahrung oder branchenreiner Expertise, wenn volkswirtschaftliche Schocks wie Brexit, Handelsembargo mit Russland, Ukraine-Krieg, Belastungen durch ESG ins Haus stehen. Krisentaugliche Berater:innen müssen für jedes Szenario Handlungsoptionen entwickeln und Entscheidungen vorbereiten, Worst Case Szenarien ebenso wie Alternative Wege mitentwickeln. Und vielleicht lassen sich bei der Digitalisierung diverse neue Geschäftsmodelle auch logisch ableiten. Aber im Fall Covid-19 und Folgen funktioniert das nicht, dort obsiegt die Unsicherheit.
Was fehlt: klare Problemdefinitionen und Leute, die Probleme richtig formulieren
Vor der VUCA-World, vor der angst- und unsicherheits-dominierten Gesellschaft funktionierten althergebrachte Lösungsansätze und Management-Methoden, die mit wenig Adaption auf jedes Problem passend gemacht wurden. Zur Not auch mit neuen Begriffen – Alter Wein in neuen Schläuchen.
Doch ist die unsichere Problemwelt des Kunden nicht mehr so einfach beschreibbar und „beratbar“: Menschen im Unternehmen kennen die Symptome, nicht aber die Ursachen in ihrem Zusammenhang: Denn aus der Problem-Perspektive heraus ist schwer zu unterscheiden, ob ein Organisationsproblem komplex, kompliziert oder chaotisch ist. Warum also eine Lösung einkaufen, die Zeit, Geld und Manpower bündelt, das Problem aber nicht ansatzweise deckt?
Es ist wichtig, zwischen komplexen und komplizierten Situationen zu unterscheiden. Während Zusammenhänge in komplizierten Situationen kausal und Ursache und Wirkung vorhersagbar sind, so sind in komplexen Situationen Ursache-Wirkungszusammenhänge unüberschaubar und unvorhersehbar.
Vom Beraternetzwerk zur kompetenzbasierten Partnergesellschaft: Dahm International Consulting
„Als wir den ersten Band vom „Atlas der Entscheider“ herausgaben, war mir noch nicht klar, welch breitgefächerte Expertise wir hier zwischen zwei Buchdeckeln bündelten. Als aber im zweiten und dann auch dritten Band Koryphäen wie Philipp Boateng und andere dazu kamen, die sich in Unternehmen dem Thema Komplexität widmen, die multi-nationale Patente angemeldet haben, die wirklich sehr vernetzt denken, da verstand ich die Wirkmacht dieses Netzwerks“, so Unternehmensberaterin und Entscheidungsexpertin Dr. Johanna Dahm. „Inzwischen umfasst der Ressourcen Pool über 50 Personen, die den Unterschied zwischen Komplexität, komplizierter Situation und Chaos erkennen und flexibel darauf reagieren können. Das kann der Kunde als Problembehafteter meist nicht“. Die Frankfurter Unternehmerin kennt die Thematik von vielen lokalen wie internationalen Firmen, die sie berät. Darum stellt sie mit der Buchreihe „Atlas der Entscheider“ Beraterwissen aus erster Hand von Konzernen, Hidden Champions und Mittelstand zur Verfügung: „Hilfe zur Selbsthilfe gibt oft schon Orientierung und erst Erfolgserlebnisse. Wir wollen den Beratungsaufwand auf das Notwendige reduzieren und Ressourcen sparen helfen – schon um der Unternehmenszukunft Willen“, schliesst Dahm. Oft sieht man sie Schulter an Schulter mit Philipp Boateng, Agilist und Experte in komplexen Situationen. Gemeinsam sind sie für schnelle und effektives Corporate- und Leadership-Consulting bekannt
Mit dem richtigen Berater gut beraten
Entgegen anderen Beratungen setzen sie nicht auf althergebrachte Lösungen VOR der VUCA/BANI Zeit. Denn sie wissen: wenn Methoden nur mit neuen Etiketten und Begriffen ausgestattet werden, tragen sie häufig nicht zur Lösung bei – es kommt zu schnellen Mehrkosten, Prokrastination in den operativen Ausgaben und Unzufriedenheit in der Belegschaft. Kein Wunder, dass fast zwei Drittel gerade des Deutschen Mittelstands trotz drängender Veränderungsbedarfe von externer Hilfe absieht: die internen Probleme drängen und sind ohnehin auf zu wenig Schultern verteilt. Der Fachkräftemangel tut sein Übriges: Schlicht fehlen die Ressourcen für das sogenannte Client-Consultant-Partnership: es mangelt an Unterstützung durch Führungsebene, an Umsetzungskompetenz und Kommunikation im Management. Und jede Verzögerung, jedes gescheiterte Beratungsprojekt hat erhebliche finanzielle Auswirkungen auf Unternehmen und damit auf ihre Brand Value: Verschwendung von Zeit, Ressourcen und Geld führen möglicherweise sogar zu langfristigen Schäden und Imageverlusten.
7 Tipps für erfolgreiche Beratungs- und Transformationsprojekte
Um die richtigen Berater zu finden, Projekte zum Erfolg zu führen und gerade in komplexen Situationen die richtigen Begleiter zu haben.
1. Klare Zielsetzung:
Wenn die Ziele des Beratungsprojekts nicht klar definiert sind oder unrealistisch sind, kann es schwierig sein, Erfolge zu erzielen. Die Gegenwart ist geprägt von dynamischen Entwicklungen, nicht mehr erkennbaren, geschweige denn bewältigbaren Zusammenhängen, Wechselwirkungen und einem Konglomerat von Aufgaben, die jeder von uns quasi zeitgleich zu erfüllen hat. Das stellt Unternehmen vor die Aufgabe, Ziele, Rechte, Pflichten und Verantwortungen noch klarer zu kommunizieren, nicht nur gegenüber den Kunden, sondern vor allem den Mitarbeiter:innen. Eine Verhaltensänderung bei den ohnehin seltenst stark an die Firma gebundenen Mitarbeiter:innen zu bewirken, gilt als eines der größten Herausforderungen unserer Zeit und macht diese Leadership Aufgabe zur Königsdisziplin.
2. Unterstützung und Engagement der Führung:
Wenn Führungskräfte das Projekt nicht unterstützen oder sich nicht aktiv daran beteiligen, ist das brandgefährlich. Bei Transformationsbestrebungen, die mit tiefgreifenden Veränderungen einhergehen, bedarf es einer Koalition der Willigen, die allen Beteiligten eine gewisse Guidance, durch den Wandel gibt aber auch im Zweifel die Möglichkeit hat, bei nicht erwünschten Entwicklungen gegenzusteuern bzw. einzugreifen. Diese Koalition muss zwingend ein starkes Mandat mit Führungskompetenz haben, sowohl formell als auch informell, deshalb sollten auch Linienmanager Teil einer solchen Koalition sein. Des Weiteren haben Einzelne selten die Durchschlagskraft, wie ein starkes Team. Insbesondere bei passiven Widerständen von Mitarbeitern und Managern braucht es eine gewisse Strahlkraft, die in der Regel zu Beginn einer Transformation erstmal von einer Minderheit ausgeht, mit der Zeit aber vermehrt Verbündete findet.
3. Ressourcen:
Wenn das Unternehmen nicht genügend Ressourcen (z.B. Zeit, Geld, Mitarbeiter) für das Projekt bereitstellt, ist es schwierig, Ergebnisse zu erzielen. Eine Transformation wird von vornherein erschwert, wenn die Grundlage der Bemühungen bereits auf Kompromissen beruht. Prämissen wie z.B.: Die neue Arbeitsweise on top zum Tagesgeschäft oder weniger als 50% der Kapazität eines Mitarbeiters für die Projektarbeit zur Verfügung zu haben. Darüber hinaus stehen, historisch betrachtet, bei Arbeitsverhältnissen, in der Regel nicht Teamleistungen im Vordergrund, sondern Einzelleistungen. Bei fehlender Incentivierung für die Arbeit in Teams, ist es nur allzu menschlich, dass man sich eher darauf konzentriert, wofür man eigentlich bezahlt wird. Wenn aus der Linie die Arbeit im Projektteam nicht gefördert oder auch auf individueller Ebene kein Anreiz besteht, stellt dies auch ein Hindernis dar, das den Wandel erschwert. Weiterhin stellt fehlendes Handlungswissen, bei gleichzeitigem Verzicht auf professionelle Begleitung, ebenfalls ein großes Hindernis dar. Erfahrene Berater & Coaches, die noch kein Teil des Systems sind – bringen Handlungswissen mit und haben idealerweise auch schon mal selbst erlebt, wie eine Transformation nicht funktioniert.
4. Motivation für Veränderungen:
Wenn Mitarbeitende Widerstand gegen Veränderungen zeigen, kann dies den Erfolg des Projekts beeinträchtigen. Der Start von etwas Neuem ist meist mit einer gewissen Euphorie verbunden. Für die Mitarbeiter:innen, die Veränderungen positiv begegnen, ist das bei einer Transformation nichts anderes. Ein verbindliches Handeln von allen Beteiligten muss dauerhaft gelebt und etabliert werden. Insbesondere die Nachhaltigkeit der Aktivitäten muss gegeben sein. Dem Management muss es gelingen, das Commitment für die Transformation selbst vorzuleben, und es sowohl bei sich selbst als auch bei den Teams und Mitarbeitern nicht zu tolerieren, wieder in alte Muster zu verfallen. Aber warum verfallen wir wieder in alte Muster? Wir müssen unsere Gewohnheiten verändern, um auf unvorhersehbare Ereignisse anders reagieren zu können. Aus eigener Erfahrung weiß ich, dass den Multiplikatoren im Management eine Schlüsselrolle zukommt, denn sie setzen den Rahmen und mit ihnen stehen und fallen die Bemühungen.
5. Klare Kommunikation:
Wenn die Kommunikation zwischen dem Beratungsteam und den Mitarbeitern im Unternehmen nicht gut funktioniert, kann dies zu Missverständnissen und Fehlinterpretationen führen.
Die Kommunikation in Projekten ist essenziell und um das Aufkommen von weiteren Wissen-Silos zu vermeiden, sollten Beraterteam und Mitarbeiter eng zusammenarbeiten. Um die Kollaboration von Beginn an in eine positive Richtung zu lenken. Sollten die Mitarbeiter bereits in den Auswahlprozess des Beraterteams involviert sein, um negative Überraschungen zu vermeiden.
6. Fokus auf Umsetzung:
Wenn die Empfehlungen des Beratungsteams nicht umgesetzt werden, können die Ergebnisse des Projekts nicht nachhaltig sein. Den Willen etwas verändern zu wollen, kann man schnell daran beziffern, über wie viele hierarchische Ebenen der Wandel, der Unternehmenskultur reichen soll. Der begrenzende Faktor wird immer die Frage beinhalten: In welchem Rahmen sind wir bereit, den Umbau der Aufbauorganisation zu forcieren? Denn Tools und Frameworks allein sind nicht das Patentrezept für eine erfolgreiche Transformation. Denn viel wichtiger ist der Mindset-Shift aller Beteiligten und Führungskräfte. „Von Doing Agile zu Being Agile.“ Der vorhandene Wille allein reicht nicht aus, es muss auch der Entschluss getroffen werden, wirklich etwas verändern zu wollen. Fehlt dieser, wird die Transformation im Sande verlaufen oder sich über einen deutlich längeren Zeitraum ausdehnen.
7. Anspruch an Expertise:
Wenn das Beratungsteam nicht über ausreichende Expertise in Bezug auf die spezifischen Herausforderungen des Unternehmens verfügt, kann dies zu Problemen führen.
Im Umgang mit Komplexität tappen Berater allzu gerne in die Best-Practice-Falle. Nur weil ein Ansatz beim vorherigen Kunden erfolgreich war, bedeutet dies keineswegs, dass der gewählte Ansatz bei einem anderen Kunden ebenfalls erfolgreich angewendet werden kann. Sobald wir versuchen, Komplexität in Projekten zu managen, dürfen wir nicht davon ausgehen, den Ausgang im Vorfeld bereits vorwegnehmen zu können. Starke Vereinfachungen beim Managen von Komplexität können Schwierigkeiten verursachen, da Wechselwirkungen mit anderen Projekten oder auch der Unternehmensumwelt nicht ausreichend berücksichtigt werden. Der unüberschaubare Berater Markt, der mit neuen Buzzwords die neuen Lösungswege anbietet, erschwert die richtige Vermittlung zwischen Kundenproblem und Beraterlösung, Deshalb ist es wichtig auf das Dilemma komplizierten, komplexen, chaotischen Fragestellungen hinzuweisen und auch zu prüfen, ob der Berater diesen Herausforderungen überhaupt gewachsen ist.
Über Dr. Johanna Dahm
Johanna Dahm, CEO Dahm International Consulting, mit Sitz in Frankfurt, berät, coacht und unterstützt als Entscheidungsexpertin Menschen und Organisationen in der Geschäftsfeldentwicklung und Transformation. Bereits während der Finanzkrise 2007/08 verhalf sie einem DAX Unternehmen zur Stabilisierung, 2016-18 unterstützte sie mehrere globale Banken und Industrie-Unternehmen bei der Portfoliobereinigung und Reorganisation. Dazu engagiert sie sich mit Private Equity insbesondere bei GreenTech und StartUp Unternehmen und ist zusammen mit Heiko Stahnke und Kati Sharp Herausgeberin der Publikationsreihe „Atlas der Entscheider“Mehr über Dahm International Consulting und die Publikationen von Johanna Dahm unter www.drjohannadahm.com.
Über Philipp Boateng
Philipp Boateng, ist selbständiger Wirtschaftspsychologe (M. Sc.), Autor und Experte für komplexe Situationen und Projekte und verfügt über mehr als 15 Jahre praktische Erfahrung und unterstützt den Mittelstand und DAX Unternehmen mit seiner Expertise als Coach und Berater bei ihrer Transformation. Mehr über Philipp Boateng und die Publikationen von Philipp Boateng unter www.philippboateng.com.

(Quelle: Staufen, Change Readiness 2022)
Lesen Sie auch: www.janes-magazin.de (https://janes-magazin.de)

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Dr. Johanna Dahm: „Langfristig wird es mehr Selbständige gegen“

Dr. Johanna Dahm, CEO Dahm International Consulting: „Der schleichende Wandel hin zur Dienstleistungsgesellschaft wird langfristig wieder mehr selbstständige Erwerbsarbeit mit sich bringen“.

Frankfurt, 3.11.2022. Von den 50er Jahren des letzten Jahrtausends bis 2019 gab es einen der längsten Arbeitsmarktaufschwünge in der Geschichte der Bundesrepublik Deutschland. Die arbeitende Bevölkerung war es gewohnt, immer wieder im Arbeitsmarkt integriert zu sein.

Seit Pandemie und Krieg versetzen „Arbeitslosigkeit“ oder „Kündigung“ viele Menschen in Angst und Schrecken: Laut einer aktuellen Umfrage der R+V plagen 57% aller Arbeitnehmer:Innen Ängste vor Jobverlust, das sind deutlich mehr als 2019 (12.5%). So wurde und wird der Wert „Sicherheit“ als DAS höchste Gut in Deutschland gehandelt, ein unbefristeter Arbeitsvertrag gilt landläufig als Nonplusultra.

Arbeitsverhältnisse werden schnell aufgelöst

Derzeit mehren sich die Stimmen, dass gerade in volatilen etwa Krisen-Zeiten, diese Sicherheit eine Illusion sei, was dazu führt, dass Arbeitsverhältnisse schnell aufgelöst und durch agile Strukturen, Projektverträge ersetzt oder im Zuge der Disruption ganz gestrichen werden können: „Die über Jahrzehnte etablierten und gefestigten Machtstrukturen, Hierarchien, Geld und Vertrauen – auch vertraglich gefestigt – , werden sukzessive aufgelöst“, so Dr. Johanna Dahm, Frankfurter Unternehmens- und Entscheidungsberaterin. „Durch digitale Möglichkeiten leben und arbeiten wir meist mit Menschen, die wir selten wirklich sehen und kennen. Daran passen sich Arbeitsprozesse an und verlangen eine geringere Bindungsnotwendigkeit in dauerhafte Partnerschaften, Teams und Verantwortung von Chefs gegenüber Mitarbeiter:Innen. Mit dem gegenseitigen Risiko schnellerer Trennung bzw. geringerer Exklusivität“, so Dahm. Die Folge: Laufbahn- oder Karriereplanung, die Berufsplanung im Allgemeinen liegt mehr und mehr bei den Erwerbstätigen selbst.

Faire Angebote für Selbständige fehlen

Darauf sind die Menschen generell nicht vorbereitet, zudem ist Deutschland ein eher risiko-averses Land, behauptet Dahm und verweist auf jüngste Studien der KFW: Hier wird nachgewiesen, dass eigenständige berufliche Planung, insbesondere die berufliche Selbständigkeit als hohes Risiko angesehen wird, die Risikobereitschaft an sich dafür wenig ausgeprägt ist: Der sinkende Gründungsgeist ist jedoch gerade in der Post-Corona und Wirtschaftskrisen-Zeit volkswirtschaftlich ein Problem. Es wäre klug, etwas zu unternehmen, um den Gründungsgeist wiederzubeleben. Unsicherheit bzw. Risiko kann jetzt schon für viele Selbstständige reduziert werden. Beispielsweise durch ein faires Angebot für Selbstständige zur Teilnahme an allen Säulen des Sozialversicherungssystems. Hier ist eine frühzeitige Planung für die Zukunft erforderlich. Denn der schleichende Wandel hin zur Dienstleistungsgesellschaft wird langfristig wieder mehr selbstständige Erwerbsarbeit mit sich bringen.

HR-Entscheider sind kaum noch handlungsfähig

Auch ist auf die Versprechen des unternehmensinternen Personalmanagements zunehmend weniger Verlass: Haben in Deutschland gerade einmal 14% der Unternehmen eine ausgestattete Human Resources Abteilung, so werden dieser gerade seit der Pandemie Macht und finanzielle Mittel entzogen. Im Klartext: HR-Entscheider:Innen sind weniger handlungsfähig,

Ihre Stärken, Ihre Potentiale für den kommenden Arbeitsmarkt zu erkennen
konkrete Schlüsse aus der Berufswelt der Zukunft zu ziehen
Ihnen Wege aufzuzeigen, die Sie intern zum Traumjob führen
D er angepriesene Traumjob ist oft ein Fake

In den Sozialen Medien oder der Buchhandlung begegnet Ihnen das Versprechen vom Traumberuf mit willkommenen „Nebeneffekten“ wie innerer Erfüllung, Reichtum, Anerkennung, Ruhm, Einfluss und so weiter. Vielen Menschen fällt es mit einer solch hochgepeitschten Erwartungshaltung umso schwerer, eine solche Tätigkeit zu finden, umso enttäuschter sind sie bei den ersten Versuchen, die sie dann schnell wieder sein lassen. Es kommt zu Phänomenen wie dem vielzitierten „Ghostquitting“, der inneren Kündigung etc.

Der wahre Grund ist trivial: Bei einer Umfrage von 2019 (statista) fanden die Forscher heraus, dass 50% der Befragten tatsächlich gar keinen Traumjob hatten, 44% war sich zumindest nicht wirklich sicher. Runde 94% jagte also etwas, was sie gar nicht benennen konnten. Wie also vorgehen, wenn

Sie sich im aktuellen Unternehmen nicht mehr wohlfühlen und Ihr Bauchgefühl sagt, dass eine grundsätzliche Sondierung gut wäre
Sie von einer Kündigung betroffen sind oder wahrscheinlich betroffen sein werden
Sie Lust verspüren, sich selbständig zu machen, ggf. auch schon erste Geschäftsideen haben?
10 Existenz-Tipps für Job, Beruf und Berufung in unsicheren Zeiten

Tipp 1: Nehmen Sie sich eine geplante Auszeit zum Nachdenken.

Zeit ist das höchste Gut, manche nennen sie unbezahlbar, darum: Planen Sie, besser. Blockieren Sie in Ihrem Kalender zunächst zwei bis drei Tage, vielleicht ein Wochenende mit sich selbst. Ob Sie sich zu Hause einigeln, wegfahren, eine Wanderung unternehmen oder eine Ferienwohnung nehmen, spielt keine Rolle, wesentlicher Agenda-Punkt sollte lauten: Nachdenken.

Tipp 2: Schaffen Sie Struktur mit Schreiben!

Wer schreibt, bleibt – sagen die einen. Schreiben schafft Struktur – sagen die anderen. Hier geht es tatsächlich um das ungezügelte Denken mit Dem Stift anhand von Fragestellungen: Was haben Sie als Kind am liebsten gemacht? Was war ihr erster Berufswunsch? Was macht sie glücklich? Mit welchen Themen beschäftigen Sie sich am liebsten? Wo halten Sie sich am liebsten auf: in einem Büro oder in der Natur? Arbeiten Sie lieber allein oder in einem Team? Lieber handwerklich oder am Computer? Usw.

Tipp 3: Erinnern Sie sich an Ihre Vorbilder, Helden, Idole ?

Wir alle haben und hatten persönliche Vorbilder: entweder aus Kinderbüchern oder aus Filmen, aus dem Freundeskreis oder aus anderen Zusammenhängen. Ja es gab so eine Phase, da wollten wir genauso sein wie diese Person. Erinnern Sie sich aktiv! Was hat sie so beeindruckt? Die körperliche Stärke? Die Ausstrahlung? Die Werte? Das Gute, wofür diese Person eingestanden ist? Sicher fällt ihnen bald alles wieder ein, manches lässt sie vielleicht schmunzeln. Schreiben Sie es auf und seien Sie auch mal ehrlich mit sich selbst, wie weit ist ihr aktuelles Berufsfeld von dieser Person entfernt? Gibt es Überschneidungen? Und was haben Sie tatsächlich verwirklicht? Möchten Sie heute noch ein bisschen so sein wie diese Person? Würde es sich lohnen?

Tipp 4: Wie wer oder was möchten Sie heute sein ?

Stellen Sie jetzt diese Fragen ganz gezielt an ihr jetziges Ich! Wofür möchten Sie heute einstehen? Was sind ihre Werte heute, was möchten Sie weitergeben? Womit möchten Sie eigentlich ihr Geld verdienen? Wie möchten Sie sich einbringen? In der Gesellschaft, wer sollen ihre Kunden sein? Und sind die bei Ihrem jetzigen Arbeitgeber, bei einem neuen? Und wenn ja, bei welchem? Und wenn nein, würden sie sich rein theoretisch eine Selbstständigkeit zutrauen?

Tipp 5: Konzentrieren Sie sich auf ihre Intuition. Was sagt Ihr Bauchgefühl ?

Jetzt haben sie ja den einen oder anderen Weg auf dem Papier. Was sagt ihre Intuition zu diesem Weg? Ist es ein klares Nein? Oder ein klares Jahr? Oder kommt da der innere Kritiker, den sie nur zu gut kennen, der sie aber einfach nur warnen möchte vor dem Unbekannten, damit Ihnen auch ja nichts passiert, obwohl das neue gar nicht so gefährlich ist, gar nicht so riskant ist, sondern einfach nur unbekannt? Machen Sie doch mal ein kleines Plus oder ein kleines Minus an den jeweiligen Weg, ohne dass eine endgültige Entscheidung fallen muss.

Tipp 6: Wägen Sie Pro und Contra ab !

Jetzt dürfen sie die Wege vergleichen, Vor- und Nachteile abwägen, und auch dem inneren Kritiker zuhören, allerdings: er darf nur sprechen, wenn sie ihn aktiv danach fragen. Schauen Sie sich ihre Optionen ganz genau, aber mit gewisser Neutralität an. Jetzt geht es darum, alle Facetten, alle Teile des Ganzen so zu verstehen, damit sie eine Wahl treffen kann. Hier geht es weniger um Emotionen als vielmehr um Details! Also weg mit den störenden Emotionen und her mit den Fakten: Wo haben Sie das meiste Wissen, das größte Netzwerk, die besten Skills und Kompetenzen, konkrete Talente und Stärken, wofür sind Sie mehr oder weniger geeignet. Wo müssten Sie vielleicht noch dazulernen, vielleicht einen Zertifikatskurs belegen? Wo ist vielleicht die Konkurrenz schlicht zu groß. Wo haben Sie einen unfairen Vorteil den Marktbegleitern gegenüber? Und wofür reicht Ihr Kapital, und wofür eben nicht. Aber wenn nicht, woher können Sie es beschaffen, leihen oder Ihr zukünftiges Business finanzieren lassen?

Tipp 7: Ordnen, strukturieren, gewichten Sie Ihre Argumente!

Lassen Sie sich davon nicht verwirren, wenn eine Reihe von Argumenten für oder gegen einen Weg deutlich länger ist als die andere. Das mag nur auf den ersten Blick so scheinen, darum ordnen Sie die Argumente bitte noch einmal durch und bringen Sie Klarheit in das Bild! Gewichten Sie die Argumente und seien Sie ganz ehrlich sich selbst gegenüber: Was ist wichtig, was ist nichtig, welche Probleme sind kurz und welche langfristig. Wobei kann man Ihnen vielleicht helfen? Und welche Dinge lassen sich sogar nicht aus dem Weg räumen? Unterm Strich: wie sieht das Bild jetzt aus?

Tipp 8: Treffen Sie Ihre Entscheidung zeitig!

Ob sie nun der geborene Entscheider sind oder nicht, sich normalerweise damit schwertun, zu einer Sache klar ja oder nein zu sagen, jetzt gilt es! Alle Karten sind auf dem Tisch und ein Weg sieht deutlich besser aus als der andere. Gerade in volatilen und fragilen Zeiten wie diesen müssen wir uns damit abfinden, dass Entscheidungen nie perfekt sind, wir keine 100%ige Sicherheit bekommen werden. Allerdings: Mit den vorangegangenen sieben Schritten sind sie schon auf einem sehr guten Weg, den die meisten Menschen vernachlässigt haben. Darum: Gehen Sie bitte das Risiko ein, dass Sie zu einem kleinen Prozentsatz ihre Entscheidung noch einmal nachjustieren müssen, dass diese unter Vorbehalt getroffen wurde, keinesfalls aber leichtfertig oder irrtümlich, sondern auf einer sehr guten Basis und nach bestem Wissen und Gewissen. Fangen Sie darum gar nicht erst an, diese Entscheidung vor sich her zu schieben. Die meisten Menschen warten viel zu lange und über einen gewissen Handlungszeitpunkt hinaus, und kommen darum nicht ins Tun. Dieses Vorgehen, immer wieder über eine Entscheidung zu schlafen, sie erneut zu diskutieren, Zweit und Drittmeinungen einzuholen, den Kaffeesatz zu lesen, nennt man Prokrastination. Bei anderen, zum Beispiel bei ihrem Vorgesetzten oder ihren Kolleginnen und Kollegen beobachten Sie das sehr häufig, lassen aber außer Acht, dass sie selbst oft genug prokrastinieren. Jetzt geht es um Ihr Leben, um ihre Lebenszeit und auch um das Verwandeln von Chancen! Lassen Sie sich das nicht nehmen.

Tipp 9: Haben Sie immer einen Plan B in der Hinterhand!

Absolut vernünftig, Alternativen in der Hinterhand zu haben. Das muss nicht unbedingt der Weg sein, der noch auf ihrem Arbeitsplatz steht. Aber das kann so etwas sein wie die nebenberufliche Gründung, eine Klausel im Aufhebungsvertrag, dass sie jederzeit ins Unternehmen zurückkommen können, eine Absprache mit ihrem Lebenspartner, was einen gewissen Zeithorizont angeht etc. etc. Der Plan B muss nicht unbedingt so komplett aus designt sein wie der Plan A, an den sie sich jetzt machen zu realisieren. Aber nach den Erfahrungen in multiplen Krisen wie der Pandemie, auf die die Energiekrise folgte, also Umweltfaktoren, mit denen viele nicht gerechnet haben, sollten wir uns für unvorhergesehenes wappnen: könnte ich im Falle eines Falles einen Lehrauftrag übernehmen? Wenn es mit der Selbstständigkeit nicht klappt, könnte ich mich mit anderen Selbstständigen zusammentun? Wo würde ich alternativ gebraucht werden. Zumindest an den kontinuierlichen Aufbau eines Netzwerks sollten Sie denken, um im Zweifel nicht völlig Blanco dazustehen.

Tipp 10: Bleiben Sie im Austausch mit Ihrem Netzwerk!

Neue Wege führen zu neuen Menschen. Das bedeutet auch, neue Kontakte zu suchen und die alten, wenn auch nicht ganz zu verlieren so doch ein Stückchen in den Hintergrund treten zu lassen. Denn Sie wollen Sichtbarkeit gewinnen, Wissensquellen erwerben und in den Austausch kommen mit Menschen, die Ihnen im neuen Umfeld schon an Erfahrungen voraus sind. Ob diese sich in den Social Media tummeln oder auf Kongressen, auf bestimmten Foren oder sie über Literatur auf sie stoßen, Teil ihres neuen Geschäftes oder Jobs ist es, die Augen offen zu halten und proaktiv auf diese Menschen zu gehen. Selbst wenn sie nicht der geborene Netzwerker sind, Fühlen Sie sich bitte eine Zahl vor Augen, die immer wieder beeindruckt: 70 % aller Jobs, Aufträge und Kooperationen werden nicht über Ausschreibung vergeben, sondern über die aktive Netzwerk Arbeit. Also verbinden Sie das angenehme mit dem Nützlichen!

Von den Besten lernen – Was uns auch vom Erfolg abhält, ist der Vergleich mit anderen, vermeintlich Besseren, deren Fehler oder eigenes Scheitern natürlich nicht thematisiert werden. Anders verhält es sich mit den Porträts der 30 Unternehmer-Persönlichkeiten, die Johanna Dahm im Buch „Atlas der Entscheider“ porträtierte. „Sich festzulegen und einen Weg einzuschlagen, das bedeutet ein klares „Ja“ zum einen, ein ebenso klares „Nein“ zum anderen. Auf dem Weg dorthin liegen Zweifel, Angst, innere Zerrissenheit, Konflikte mit anderen und in letzter Konsequenz die Sichtbarkeit der bezogenen Position. Ob in Lebensentscheidungen, Beziehungen, dem Berufsleben oder im Unternehmeralltag – immer mehr Menschen schrecken vor der Wahl einer finalen Option zurück. Zeitdruck, sozialer Druck und ein Überfluss an Möglichkeiten lösen Stress und zugleich ein mangelndes Selbstwertgefühl bei denen aus, die Entscheidungen weiter aufschieben. Das Buch erzählt die Geschichten derer, die ihre Wege entschieden gehen, die Entscheidungskriterien für sich gefunden haben und teilen. Damit zur rational guten Entscheidung auch das gute Gefühl kommt.

Denn auch in Zukunft entsteht keine Veränderung ohne Entschluss.“, so Dahm. Der „Atlas der Entscheider“ kann im Buchhandel oder mit persönlicher Widmung direkt bei der Herausgeberin bestellt werden https://www.drjohannadahm.com/atlas-der-Entscheider

Über Johanna Dahm

Dr. Johanna Dahm, Unternehmensberaterin, steht seit 1999 für Entscheidungs- und Veränderungsmanagement sowie für Vertrauensbildung in Unternehmen. Seit 2001 übernahm sie internationale Personal- und Führungsverantwortung im eigenen StartUp-Unternehmen, ab 2006 das Top-Management in globalen Beratungs- und Industrieunternehmen und gründete 2015 die in Frankfurt ansässige Partnergesellschaft Dahm International Consulting. Autorin und Herausgeberin u.a. von „Die Entscheidungs-Matrix“ (2001), „Der Atlas der Entscheider“ (2002). Die EU-Preisträgerin lehrt und spricht u.a. für internationale Foren und Umweltgremien.

JANE UHLIG ist Medien- und Pressebüro für Berichterstattung und bietet aktuelle Nachrichten über Events, Prominente und Lifestyle-Themen.

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Pressemeldung

Heike Hilpert stellt neues Vortragsprogramm zum Thema „Verlaufen im Leben? Durchstarten und den eigenen Kompass wiederfinden“ vor

Expertin für Visions-Coaching und Transformation widmet sich aktuellen Fragestellungen der Lifecoach-Branche

Frankfurt, 30. März 2022. Die Visions-Expertin Heike Hilpert, Ludwigsburg, hat jetzt ihr Vortragsprogramm 2022 rund um Visions-Coaching, Transformation und Energiearbeit vorgestellt. Die Spezialistin für Manifestation greift in ihren Vorträgen mit viel Wissen und Empathie aktuelle Fragestellungen aus dem Bereich Coaching auf. „Ich freue mich, dass jetzt nach der langen Corona-Pause wieder vermehrt Veranstaltungen aller Art mit größerem Publikum stattfinden. In das Vortragsrepertoire zum Thema Kraft der Gedanken und Energie habe ich völlig neue, aktuelle Themen gepackt“, sagt Heike Hilpert. Das Angebot richtet sich an Frauen, die was verändern und ihren eigenen Kompass wiederfinden wollen.

Im Vortrag „Verlaufen im Leben? Durchstarten und den eigenen Kompass wiederfinden“ geht es vor allem um Glück und Lebensfreude.

Das Thema „Negativspirale oder Glücksspirale – du entscheidest“ befasst sich mit der Bewusstheit wie du deine Energie mit einfachen Tools drehen kannst.

Bei „Höre auf deine Herzintelligenz und folge deiner Intuition“ widmet sich die Referentin dem Thema Manifestation und Zielfindung

Heike Hilpert bereichert mit ihren Vorträgen und Keynotes unter anderem Tagungen, Kongresse, Kickoff-Veranstaltungen, Partnertreffen und viele weitere Event-Formate in für Gruppen bis 500 Zuhörer. Der Vortragsstil ist empathisch, inspirierend und herzlich mit interaktiven Übungen. Jedes Thema kann hinsichtlich der Länge an den Bedarf des Veranstalters flexibel angepasst werden. Möglich sind Varianten mit 20, 30 und 40 Minuten.

Auf Anfrage führt Heike Hilpert auch interaktive Workshops, Trainings und Seminare zu den genannten Themen durch.

Interessierte Veranstalter erfahren hier mehr:
http://www.heike-hilpert.com

Über Heike Hilpert:

Heike Hilpert ist seit über zehn Jahren „Visions-Coach“ Sie unterstützt mit fachlicher Kompetenz auch im Bereich Quantenenergie und Selbstliebe. Ihre Kunden sind überwiegend Frauen, die in toxischen Beziehungen sind. Ziel ist es für die Frauen, wieder in ihre eigene Energie zu kommen und das Strahlen von innen wieder zum Leuchten zu bringen.

Mit ihrem Podcast The Magic of your Dreams spricht sie über diverse Themen wie Narzissmus und Manifestieren sowie die Kraft der Gedanken.

Kontaktadresse:
Heike Hilpert
Wassily-Kandinsky-Weg 1
71679 Asperg

Internet: http://www.heike-hilpert.com
E-Mail: info@Heike-Hilpert.com

Webseite und Podcast (https://heike-hilpert.com)

Lifecoach mit Schwerpunkt Manifestation

Kontakt
Heike Hilpert
Heike Hilpert
Wassily-Kandinsy-Weg
71679 Asperg
0152/54258221
info@heike-hilpert.com
http://heike-hilpert.com