Tag Coaching

für innovative Unternehmensführung

München, 14.06.2023 – Ludwig Utz, renommierter Experte auf dem Gebiet der Business Synergetik, bietet Interessengruppen eine revolutionäre Lösung zur Stärkung ihrer Wirtschafts- und Finanzkraft. Als Teil dieser Initiative präsentiert Utz seine beiden wegweisenden Bücher „Innovative Unternehmensführung“ und „Business Synergetik“. Mit seiner Arbeit hilft er Menschen ihren Cash-Flow zu optimieren.

Die Anwendung von Business Synergetik eröffnet wirtschaftlichen Interessengruppen wie Familien, Unternehmen, Vereinen, Verbänden und staatlichen Institutionen die Möglichkeit, ihre Zusammenarbeit auf ein neues Niveau zu heben. Durch die Nutzung digital aufbereiteter Informationen in einer ROM-Datenbank entsteht ein gemeinsam verfügbares Wissensnetzwerk. Dieses Arbeitsmittel ist unabhängig von Inhalt, Standort und Zeitzonen und kann sowohl für die Produktion von Waren als auch für private oder staatliche Dienstleistungen eingesetzt werden.
Die beiden Bücher von Ludwig Utz bieten wertvolle Anregungen und umfassendes Know-how für eine innovative Unternehmensführung und die effektive Anwendung von Business Synergetik. Sie liefern praxisnahe Strategien, um das volle Potenzial der Interessengruppen auszuschöpfen und ihre Wirtschafts- und Finanzkraft nachhaltig zu stärken.

Die Arbeit von Ludwig bietet vielfältige Einsatzmöglichkeiten. Seine Business Synergetik steht für Flexibilität bei der Wahl des Standorts seiner Interessengruppen.

Die Inhalte seines Konzeptes

-Innovative Unternehmensführung als Schlüssel zum Erfolg
-Effektive Nutzung des Arbeitsmittels Business Synergetik
-Steigerung der Wertschöpfung durch Synergien

Die Vorteile

-Agilität und Flexibilität für Unternehmen jeder Größe
-Optimierung von Prozessen durch Benchmarking
-Kosteneinsparungen und Effizienzsteigerung
-Die Erfolgskontrolle
-Die Mithaftung
-Die Finanzierung
-Berücksichtigung der aktuellen Veränderungen (Künstliche Intelligenz)

Die Bücher von Ludwig Utz beinhalten detaillierte Einblicke in die Anwendung von Business Synergetik und innovative Unternehmensführung. Sie zeigen Wege auf, wie Unternehmen und Interessengruppen ihre Zusammenarbeit verbessern können, um langfristige Erfolge zu erzielen. Utz lädt Interessierte ein, seine Bücher zu erwerben und von den praxisorientierten Strategien zu profitieren.

Aktuelle Problematik

Die politischen Parteien scheinen sich fast ausschließlich um die Gunst der Wählerinnen und Wähler zu bemühen und beschuldigen einander ständig der Unfähigkeit. Es ist frustrierend zu beobachten, wie die Diskussionen oft von persönlichen Angriffen und Schuldzuweisungen geprägt sind, anstatt konstruktive Lösungen für die dringenden Probleme unserer Gesellschaft zu finden.
Was die Höhe der eingenommenen Steuergelder und deren Verwendung betrifft, bleibt die Beweisführung im Dunkeln, unabhängig davon, welche Partei gerade regiert. Es ist schwer nachzuvollziehen, wohin genau unsere Steuergelder fließen und ob sie effektiv genutzt werden. Dieses Fehlen von Transparenz und Rechenschaftspflicht ist äußerst bedauerlich und schürt das Misstrauen der Bürgerinnen und Bürger.

Auch die finanzierenden Banken tragen eine gewisse Verantwortung. Leider achten sie nicht immer konsequent auf die Bonität ihrer Kunden, wie das Beispiel von Wirecard gezeigt hat. Auch die Leistungsfähigkeit der Kunden scheint für sie keine große Rolle zu spielen. Ich persönlich habe selbst unter dieser Nachlässigkeit gelitten und konnte miterleben, wie die Banken Risiken eingehen, ohne ausreichend zu prüfen, ob die Kunden ihre finanziellen Verpflichtungen erfüllen können.
Utz hat diesbezüglich konkrete Nachweise erbracht, die für einer seiner ehemaligen Kunden, Herrn Wolfgang Weber, nachvollziehbar waren. Dieses Muster wurden auch in seinem Gründungscoaching für Herrn Thomas Wohlschläger erläutert. Seine Coaching-Methode basiert auf einem synergetischen Ansatz, der eng auf das Wirtschaftsleben abgestimmt ist und ausschließlich auf nachweisbaren Fakten beruht. Ludwig Utz legt großen Wert darauf, dass meine Analysen und Empfehlungen auf soliden Beweisen basieren, um seinen Klienten ein fundiertes und vertrauenswürdiges Coaching-Erlebnis zu bieten.

Beweis

Zusammenfassung des Gründungscoachings für Herrn Thomas Wohlschläger:

Das Gründungscoaching für Herrn Thomas Wohlschläger beinhaltete eine Analyse der chronologischen Ereignisse und Verantwortlichkeiten in Bezug auf seine finanziellen Verluste bei seinem ersten Gründungsversuch. Es stellte sich heraus, dass bei der postkausalen Überprüfung des Cash Flows die finanziellen Schätzungen des Gründercoachs der KfW weit überhöht waren. Dadurch geriet Herr Wohlschläger in ein finanzielles Desaster und musste Arbeitslosenunterstützung beantragen. Dies führte zu Steuerausfällen für die Staatskasse und zusätzlichen Kosten für die Arbeitslosenunterstützung.

Im zweiten Gründungsversuch wurde Herr Wohlschläger nach dem synergetischen Ausbildungsmodell beraten. Sein Leistungsprofil umfasste seine Fachkenntnisse als Versicherungskaufmann sowie seine Erfahrungen als Kampfsportlehrer. Seine Geschäftsidee kombinierte Kampfsport, Fitness-Training und mentales Training unter ärztlicher Aufsicht, um die Gesundheit seiner Kunden zu fördern. Durch die Diversifikation seiner Dienstleistungen wollte er die Marktchancen maximieren und das unternehmerische Risiko begrenzen.

Im Rahmen des Coachings wurde ein Business- und Finanzplan entwickelt, der auf Herrn Wohlschlägers persönlicher und finanzieller Leistungsfähigkeit basierte. Dieser Plan wurde gemäß den Vorgaben des Ministeriums für Wirtschaft der BRD und den Empfehlungen der IHK erstellt. Ziel war es, Konflikte zu vermeiden und ökonomische Ziele anzustreben, zu kontrollieren und zu steuern. Die Marktchancen wurden anhand der Business Synergetik bewertet, um durch Synergien eine optimale Nutzung von Herrn Wohlschlägers Leistungspotential zu erreichen.

Das Gründungscoaching bot Herrn Wohlschläger die Möglichkeit, sein umfassendes Angebot im Gesundheitsmanagement zu etablieren und sich erfolgreich im Markt zu positionieren. Es trug auch zu einem ethisch wertvollen Sozialverhalten bei und bot ein Alleinstellungsmerkmal.

Das Coaching wurde von Ludwig Utz durchgeführt und basierte auf beweisbaren Fakten sowie dem synergetischen Ansatz, der eng auf das Wirtschaftsleben abgestimmt ist. Es wurde eine solide Grundlage für eine betriebswirtschaftliche und finanztechnische Planung geschaffen, um Herrn Wohlschläger auf seinem Weg zur Gründung seines Unternehmens zu unterstützen.

Weitere Informationen zu den Büchern „Innovative Unternehmensführung“ und „Business Synergetik“ sowie zu den wegweisenden Ansätzen von Ludwig Utz stehen auf seiner Webseite https://business-synergetik.eu/ zur Verfügung.

Meine Business Synergetik ist das Ergebnis meiner Aus- und Weiterbildung in Verbindung mit den Erkenntnissen und Erfahrungen meiner beruflichen Tätigkeiten für die Munich RE, ergänzt von meinen Studien zur Gehirnforschung (vernetztes Denken) und der Synergetik (Zusammenwirken von Elementen in komplexen dynamischen Systemen).

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Entscheider der Wirtschaft, sollten Freude daran haben, zu entscheiden“, sagt CEO Dr. Johanna Dahm

Mick Knauff, Julien Backhaus, Dr. Johanna Dahm, Roland Tichy, Jane Uhlig (Moderation) Uwe Bingel (Bildquelle: Agnes Jacobi)

Aufgeschobene Entscheidungen können Kosten in Milliardenhöhe verursachen

Entscheider der Wirtschaft, sollten Freude daran haben, zu entscheiden“, sagt CEO Dr. Johanna Dahm

(Frankfurt am Main 24.5.2023) Deutschlands Entscheidungsexpertin Dr. Johanna Dahm, zugleich selbst Unternehmerin und Beraterin, hat Entscheider aufs Podium geladen, die Kante zeigen und wirklich etwas zu sagen haben. „Denn diese brauchen wir gerade in volatilen Zeiten, um Wege und Lösungen aufzuzeigen, die wir in der Old Economy noch nicht gegangen sind“, so Dahm.

Wie unter einem Brennglas haben die letzten Jahre Defizite in der Wirtschaft verstärkt. Unternehmen stehen vor großen Entscheidungs-Fragen, sie sollten entscheiden und nicht lange lamentieren. Vor diesem Hintergrund debattieren Wirtschaftsjournalist Roland Tichy, Verleger Julien Backhaus, Börsen-Experte Mick Knauff, Uwe Bingel von Bosch Global Transformation unter Moderation von Jane Uhlig. Chancen und Hindernisse bei Entscheidungsfragen in der Wirtschaft wurden diskutiert. Johanna Dahm schlägt sogar ein Unterrichtsfach zur Entscheidungsfindung vor und meint, dass spätere Entscheider bereits in der Schule lernen sollten, wie nachhaltige Entscheidungen getroffen werden könnten.

Langfristiges Denken fällt Unternehmen schwer

Die 48jährige promovierte Kultur- und Wirtschaftswissenschaftlerin, MBA leitet als Inhaberin der Dahm International Consulting weltweite Transformationen und stellt seit über 20 Jahren ihren Dienst in die Entscheidungsfindung von Unternehmen:

„Entscheidungen erfordern langfristiges Denken und das fällt vielen Menschen schwer. Gerade im Geschäftsleben ist die Langzeitperspektive oft nicht einfach, ja angesichts der Multi-Krisen scheinbar unmöglich. Kein Grund, es nicht doch zu versuchen; wer Entscheider ist, sollte vor allem auch Freude daran haben, zu entscheiden“, debattiert Dahm in die Runde ihrer hochkarätigen Gesprächspartner. Tichy stimmt zu: „Viele Führungskräfte verlangen Strategien, meinen aber nur einen taktischen 2-3 Jahresplan. Denn wer weiß schon, ob sie danach noch im Amt sind oder nicht – im Grunde gibt es da gar keine richtige Entscheidung.“ Knauff wiederum fordert Eigenverantwortung und Mut bei individuellen wie unternehmerischen Entscheidungen; wirtschaftliche Entwicklungen eben nicht wie ein Spiel mit Nervenkitzel zu betreiben, sondern verantwortungsbewusst auf bleibende Werte zu setzen.

Werte der Führungskräfte formen Unternehmenswerte

Die eigenen Werte als Unternehmer zu kennen, propagiert auch Backhaus. Sein Appell: Entscheidungen nach dem Ausschlussverfahren zu treffen und zu wissen, was man nicht will bzw. was eben nicht ins eigene Wertesystem passe. So könne man als Unternehmer ganz gut einschätzen, ob man hohe Risiken eingehen wolle oder eben nicht.

Dahm erinnert die Diskutanten daran, dass genau diese Selbstreflexion und auch das Entscheiden selbst gar nicht Gegenstand der Erziehung, geschweige denn der Manager-Ausbildung seien. Bereits Kindern wird der Glaube an die eigene Entscheidungskompetenz durch Schul- und Erziehungssysteme aberzogen. 9 von 10 BundesbürgerInnen klagen über mangelndes Selbstvertrauen und laut Umfragen ist nur eine von zehn Führungskräften willens und in der Lage dazu, mittel- und langfristige Entscheidungen zu treffen.

Managern fehlt das Selbstvertrauen

Der Transformations-Leiter von Bosch Uwe Bingel adressiert hier, dass in Unternehmen und vor allem auch in Konzernen eine Entscheidungskultur fehle: „Gewachsene Hierarchien, Job-Beschreibungen und etablierte Prozesse stimmen längst nicht mehr mit den Entscheidungswegen die eigentlich agil und angemessen wären. Die Folge: Mitarbeiter und auch Führungskräfte bleiben innerhalb ihrer Komfortzone und riskieren gar nicht erst eine eigenverantwortliche Entscheidung, um ja keine Fehler zu machen.“

Entscheidungs-Aufschub ist Wettbewerbskiller

Dahm mahnt hier die fatalen Folgen solcher Abhängigkeiten und aufgeschobenen Entscheidungen an, die nicht nur Folgekosten in Milliardenhöhe nach sich ziehen, sondern auch gescheiterte Projekte und vor allem unzufriedene Mitarbeiter, die sich schnell nach anderen Arbeitgebern umschauen. Aus der Reihe des Auditoriums meldet sich Leadership Coach Ali Boujataoui und unterstreicht diese Punkte: Wer in Deutschland als Arbeitgeber wirklich überleben will, solle dringend Entscheidungen delegieren und Mitarbeitern mehr Mitspracherecht geben.

Dahm ergänzt, dass die Delegation von Entscheidungen für viele gerade hierarchisch gewachsene Unternehmen nach wie vor die Angst vor Kontrollverlust auslöse, was eine schlechte Voraussetzung für die Selbstverantwortung ebenso wie den Fokus der Führung auf zukunftsfähige Wettbewerbsfaktoren sei. Dahm nennt das auch den Teufelskreis gegenseitiger Demotivation, den sich Firmen viel Geld und wichtiger noch Talente, darüber hinaus Wissen und Markenwert kosten lassen.

Zum Schluss der 90minütigen Diskussion appellierten alle Podiumsteilnehmer zum gesunden Zweifel, angefangen bei der „Order von oben“ über Medienberichte bis hin zur Sicherheit der eigenen Position: „Nur wer am Althergebrachten zweifelt, findet neben ausgetretenen Wegen neue Pfade“.

Nach der Diskussion stand das Podium für Frage zur Verfügung und Frau Dr. Dahm signierte den jüngst erschienen 2. Band „Atlas der Entscheider – Von der Entscheidung zum Erfolg“.

Dr. Johanna Dahm, Entscheidungsexpertin und Organisationsentwicklerin, CEO Dahm International Consulting mit Sitz in Frankfurt, baut Teams und Organisationen so auf und aus, dass sie sowohl mit Lernmotivation als auch aufbauend auf deren Wissen, Erfahrungen, Entscheidungen, Fehlern und Erfolgen für sich den Schritt gehen, Entscheidungen nicht nur zu wagen, sondern Praxis-Erfolge zu ermöglichen.

Video zur Podiumsdiskussion: https://youtu.be/VWT9A7iW7hU

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Warum es so schwer fällt, Entscheidungen zu treffen von Entscheidungs-Expertin Dr. Johanna Dahm

Entscheidungs-Expertin Dr. Johanna Dahm kennt sich aus mit Business-Entscheidungen

Business-Entscheidungen treffen: Entscheidungs-Expertin weiß, warum es so schwer fällt und wie man es besser machen kann
Entscheidungen zu treffen ist eine der wichtigsten Aufgaben im Berufs- und Privatleben. Doch viele Menschen tun sich schwer damit und schieben Entscheidungen auf. Warum ist das so und wie kann man es besser machen?

Einer der Gründe, warum Entscheidungen schwer fallen, ist die große Auswahl an Optionen. Doch das ist nicht der einzige Faktor. Entscheidungen erfordern langfristiges Denken und das fällt vielen Menschen schwer. Wir neigen dazu, kurzfristige Bedürfnisse und Wünsche zu priorisieren und langfristige Ziele aus den Augen zu verlieren. Das zeigen bereits Studien mit Kindern, die einem Marshmallow widerstehen sollen, wenn später eine attraktivere Belohnung lockt. Die meisten wählen die sofortige Belohnung, statt auf die langfristige zu warten.

Viele Führungskräfte sprechen von Strategien, handeln aber nur taktisch

Auch im Geschäftsleben ist langfristiges Denken oft nicht einfach. Viele Führungskräfte verlangen Strategien, meinen aber nur einen taktischen 2-3 Jahresplan. Denn wer weiß schon, ob sie danach noch im Amt sind oder bereits in neuer Position. Doch langfristige Entscheidungen sind gerade in Branchen wie Pharma oder Chemie wichtig, wo die Entwicklung eines Medikaments Jahre dauern kann und Vorfinanzierungen in die Millionen gehen können. Das erfordert Weitblick: Eine Garantie auf Zulassung gibt es dabei nicht – Nur zwischen 5 und 10 % der Entwicklungen schaffen es tatsächlich auf den Markt.

9 von 10 Führungskräften machen Dienst nach Vorschrift – wider Willen

Laut Umfragen ist nur eine von zehn Führungskräften willens und in der Lage dazu, mittel- und langfristige Entscheidungen zu treffen. Die überwiegende Mehrheit beschreibt sich als schlecht und ist auch nur wenig begeistert, was Entscheidungen angeht. Vorgezogen werden Team-Entscheidungen oder die „Weisung von oben“, trotzdem diese vielfach nur halbherzig vertreten wird. Doch in einer Zeit, die sozial, politisch, wirtschaftlich und gesellschaftlich keinen Aufschub mehr duldet, sind mit Klarheit und Engagement vertretene Entscheidungen wichtiger denn je.

Viele fürchten um den Arbeitsplatz

Doch wie kann man besser Entscheidungen treffen und diese auch erfolgreich umsetzen? Dazu muss man sich von Abhängigkeiten lösen und sich bewusst über die eigene Entscheidung kaltwerden. Viele Menschen fühlen sich jedoch von vornherein abhängig von Vorgesetzten, Familie, Freunden oder anderen Meinungen. Doch wer wirklich überlegen will, muss die eigene Haltung und die Konsequenzen der Entscheidung unabhängig von fremden Meinungen betrachten. Und das ist vielen zu riskant, weil sie im Zweifel Status, Chancen, schlimmstenfalls sogar den eigenen Job verlieren könnten.

Entscheiden – so einfach und doch ein Teufelskreis in deutscher Unternehmenspolitik

Dabei hat Entscheiden weder mit komplizierter Mathematik zu tun, noch mit dem Verzichten auf Möglichkeiten. Viele Menschen scheuen Entscheidungen, weil sie Angst vor Kontrollverlust haben oder weil sie sich nicht sicher sind, ob sie die perfekte Entscheidung treffen. Doch eine gute Entscheidungskultur ist wichtig für das Wohlbefinden der Mitarbeiter:innen und den Erfolg des Unternehmens. Laut Umfragen klagen 82% der deutschen Mitarbeiter:innen über entscheidungsschwache Chef:innen, die sich wiederum in gleicher Höhe entschlossenere Beschäftigte wünschen würden – um aus der Selbstverantwortung zu kommen. Ein Teufelskreis gegenseitiger Demotivation, den sich Firmen Geld und Talente, darüber hinaus Wissen und Markenwert kosten lassen.

Neue Publikation für mehr Entscheidungskultur

Eine gute Entscheidungskultur kann also ein entscheidender Wettbewerbsvorteil sein. Dr. Johanna Dahm, Entscheidungsexpertin und Organisationsentwicklerin, CEO Dahm International Consulting mit Sitz in Frankfurt, baut Teams und Organisationen so auf und aus, dass sie sowohl mit Lernmotivation als auch aufbauend auf deren Wissen, Erfahrungen, Entscheidungen, Fehlern und Erfolgen für sich den Schritt gehen, Entscheidungen nicht nur zu wagen, sondern Praxis-Erfolge zu ermöglichen.
„Über detaillierte Visionen, das Selbstvertrauen, diese in die Tat umzusetzen und auch die Resultate habe ich Verantwortliche aus KMU und Konzernen gebeten, zu berichten. Daraus ist nun bereits der zweite Band meines „Atlas der Entscheider“ entstanden, diesmal mit dem Titel: Von der Entscheidung zum Erfolg“, sagt die Beraterin, selbst Inhaberin zweier Unternehmen. „Meist haben wir nur die Warnleuchten an, was bei Entscheidungen schiefgehen könnte: angefangen von finanziellen Verlusten über die des beruflichen Ansehens oder gar des Jobs an sich. Die Devise „lieber unentschieden sicher als wegen einer falschen Entscheidung die Konsequenzen ziehen“ wollen wir gern entkräften“ so Dahm.

30+ Tipps gehen Entscheidungs-Lähmung. 3 Basics

Über dreißig UnternehmensvetreterInnen aus namhaften Unternehmen wie Hermes, Swarovski, OTTO, Bosch, Volkswagen uva haben die Karten offengelegt, was ihre Entscheidungsstrategien angeht. „Natürlich funktionieren Abstimmung und Entscheidungen stets unterschiedlich und abhängig davon, ob die Interessen von Shareholders oder Eigentümerfamilien, Mitbestimmung eines Betriebsrates etc berücksichtigt werden müssen. Aufgrund dieser Diversität ist das Buch ja umso spannender. Im Kern herrscht aber Übereinkunft über drei Aspekte, die ich auch in meinen Strategie-Beratungen immer zur Priorität mache“: und im folgenden führt Dahm die Punkte auf, die sie bereits in ihrer Publikation „Die Entscheidungs-Matrix“ (Springer, 2021) diskutiert hat:
1: Ziele klar, kompromisslos und ohne Konditionen setzen: anstatt Ziele in Abhängigkeit zu Budget, Laufzeiten, Ressourcen zu diskutieren, fordert Dahm wieder Ziele mit deutlicher und autarker Priorität. Umso unbedingter, desto leichter und zugleich dringlicher
2. Worst Case Scenarios unterstützen die Dringlichkeit: Sind Ziele „nice to have“, rät Dahm sie gleich zu streichen. Ziele werden dann erreicht, wenn sie im Fall von Risiken auch einen Notfall-Plan fordern, um sie zu erreichen.
3. Entscheidungs-Prozesse radikal kürzen: 30% der Zeit für Sitzungen, Diskussionen etc. reichen aus, um zu entscheiden und auch in die Umsetzung zu kommen, so Dahm. Zweites solle zügig passieren, damit gar nicht erst die Idee eines Aufschubs aufkomme.

Entscheidungs-Kultur als Wettbewerbs-Vorteil

Eine gute Entscheidungskultur erfordert Zeit und Übung. Doch wenn man es schafft, sich von Abhängigkeiten zu lösen und bewusst zu entscheiden, kann man langfristige Ziele erreichen und persönlich wachsen. Eine gute Entscheidungskultur ist also nicht nur wichtig für den Erfolg des Unternehmens, sondern auch für die persönliche Entwicklung und die Bewältigung von Herausforderungen im Leben.
Um willen der Anschaulichkeit und Lernbarkeit lässt sie im „Atlas der Entscheider“ anhand von Modellen und Visualisierungen verschiedene Entscheidungs-Situationen einfach und übertragbar erläutern. „Damit auch mittel- und langfristige Entscheidungen keine Angst mehr machen“.

Über Dr. Johanna Dahm
Johanna Dahm, CEO Dahm International Consulting, mit Sitz in Frankfurt, berät, coacht und unterstützt als Entscheidungsexpertin Menschen und Organisationen in der Geschäftsfeldentwicklung und Transformation. Bereits während der Finanzkrise 2007/08 verhalf sie einem DAX Unternehmen zur Stabilisierung, 2016-18 unterstützte sie mehrere globale Banken und Industrie-Unternehmen bei der Portfoliobereinigung und Reorganisation. Dazu engagiert sie sich mit Private Equity insbesondere bei GreenTech und StartUp Unternehmen und ist zusammen mit Heiko Stahnke und Kati Sharp Herausgeberin der Publikationsreihe „Atlas der Entscheider“. Mehr über Dahm International Consulting und die Publikationen von Johanna Dahm unter www.drjohannadahm.com.

Über das Buch
Atlas der Entscheider 2 – Von der Entscheidung zum Erfolg
Bourdon Verlag Münster
246 S., gebunden
19,95 Euro
ISBN
978-3-949869-70-9

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„Quantive Accelerate“ ist eine maßgeschneiderte Kombinationslösung aus Software und Consulting, um Unternehmen aller Größen bei der erfolgreichen Erreichung ihrer Ziele zu unterstützen

Denver (USA)/München, 6. April 2023 – Quantive (https://quantive.com/), ein weltweit führender Anbieter von Software und Dienstleistungen für effektive Strategieumsetzung, startet sein neues Programm „Quantive Accelerate“. Dabei handelt es sich um eine Kombinationslösung, die die Quantive-Results-Plattform (https://quantive.com/products/results?utm_source=quantive&utm_medium=press&utm_campaign=accelerate) mit unternehmensweitem Coaching und End-to-End-Support zusammenbringt. Zielgruppe des Programms sind Unternehmen, die das sogenannte OKR-Modell ( Objectives and Key Results (https://quantive.com/resources/articles/okr-meaning?utm_source=quantive&utm_medium=press&utm_campaign=accelerate)) möglichst effizient einführen wollen.

Die Umstellung auf neue, effektivere Planungs- und Umsetzungsprozesse kann für Unternehmen ein langwieriger und herausfordernder Prozess sein. Ohne klare Vorgaben und ohne strukturierten Zeitplan benötigen langfristige Projekte deutlich mehr Ressourcen als angedacht, die ursprünglich avisierte Wertschöpfung wird nicht oder nicht ausreichend realisiert. Angesichts wirtschaftlicher Unsicherheiten halten sich viele Unternehmen deshalb mit umfangreichen Transformationsinitiativen zurück, die etwa Beispiel im Bereich Digitalisierung oder Nachhaltigkeit notwendig wären.

Die OKR-Management-Methode ist eine Möglichkeit, solche komplexen Vorhaben strukturiert und zielorientiert anzugehen. Ihre Einführung kann für Unternehmen allerdings herausfordernd sein. Das neue Programm „Accelerate“ von Quantive zielt darauf ab, dieses Risiko im Change-Management zu minimieren. Durch Kombination von maßgeschneiderter Anleitung auf der Quantive-Results-Plattform mit individueller OKR-Beratung und -training bietet Quantive seinen Kunden künftig ein ganzheitliches Unterstützungsprogramm, um die Einführung eines ausgereiften OKR-Prozesses im Unternehmen zu beschleunigen.

Dabei besteht jedes Programm aus Kernelementen wie Coaching von Führungskräften, Aktivierung und Schulung von sogenannten OKR-Champions, Setup von OKR-Prozess und OKR-Architektur sowie Reportings zu deren strukturellen Fortschritt, die zusammen mit der kürzlich erfolgreich eingeführten Beratungssparte Quantive Consulting (https://quantive.com/consulting?utm_source=quantive&utm_medium=press&utm_campaign=accelerate) auf die individuelle Konstellation des Kunden zugeschnitten werden. Mit diesem präskriptiven Ansatz ermöglicht Quantive Accelerate Unternehmen, in ihrer OKR-Implementierung schneller erste Ergebnisse zu erzielen und stattet sie gleichzeitig mit allen Mitteln aus, die OKR-Strategie langfristig erfolgreich einzusetzen.

„Die meisten Unternehmen sind offen für Transformation. Sie sehen jedoch oft nicht, dass Transformation kein einmaliges Ereignis, sondern ein mehrstufiger Prozess ist“, sagt Ivan Osmak, CEO von Quantive. „Mit unserem Quantive-Accelerate-Programm wollen wir Unternehmen dabei helfen, ihre strategischen Initiativen besser umzusetzen, unternehmensweite Ziele strukturierter zu erreichen und ihr Geschäft zu transformieren, indem wir unsere Strategy Execution Platform und die OKR-Methode effektiv einsetzen. Quantive Accelerate hilft Unternehmen, indem es die Vision und den Fahrplan dafür liefert.“

Mehr Informationen über Quantive und die Quantive-Lösungen finden Sie unter www.quantive.com (https://quantive.com/).

Über Quantive
Quantive (vormals Gtmhub) ist eine weltweit führende, digitale Plattform zur Konzeption, Verwaltung und Umsetzung von Unternehmensstrategien und deren komplexen Teilprojekten, die auf der OKR-Management-Methodik (Objectives and Key-Results) basiert. Durch die Visualisierung und Verknüpfung von langfristigen Unternehmenszielen mit den vorhandenen Kapazitäten transformiert Quantive die Arbeitsweise in Organisationen in Richtung einer effizienteren wie transparenteren Koordination. Das gleichnamige, 2015 in Denver gegründete Unternehmen unterstützt mit seiner Plattform bereits mit mehr als 2.000 Kunden weltweit – darunter etablierte Konzerne verschiedener Industrien, Start-Ups, Non-Profit-Organisationen und Behörden – dabei, ihr Wachstum zu beschleunigen, ihre Ressourcennutzung zu optimieren und eine OKR-basierte Transformation voranzutreiben. Mehr Informationen unter www.quantive.com.

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Dr. Johanna Dahm: 7 Tipps, um Unternehmens-Transformation günstig und effektiv zu gestalten

Entscheidungsexpertin Johanna Dahm und Wirtschaftspsychologe Philipp Boateng

(Frankfurt am Main, 24.3.2023) Fast alle Unternehmen sehen in der Komplexität ihr dringlichstes Problem, nur 11 % verfügen über adäquate Instrumente im Komplexitätsmanagement – so eine repräsentative Studie. Ebenso wenig werden Komplexitätskosten ermittelt oder gar auf Prozess-Ebene nachverfolgt. Schlicht weil das Know-how fehlt, wie das geht, Folgen werden also gar nicht eingeschätzt. Nur die Resultate häufen sich: eine Insolvenz bzw. Betriebsübernahme jagt die nächste.
Die deutschen Unternehmen hatten in den vergangenen Jahren Zeit, sich mit den drängenden Themen wie Krisenfähigkeit und Digitalisierung auseinanderzusetzen. Die Bilanz ist jedoch schlecht: ihre Anpassungs- und Wandlungsfähigkeit konnten sie kaum steigern. Zu diesem Ergebnis kommt der „Change Readiness Index 2022“ der Unternehmensberatung Staufen. Im Vergleich zum Vor-Corona-Jahr 2019 konnte der bereits zum dritten Mal erhobene Index nur um einen einzigen Punkt auf nun 56 zulegen. Für die Erhebung mit einer Skala von maximal 100 Punkten wurden im Rahmen der Studie „Unternehmen im Wandel“ mehr als 350 Top-Führungskräfte deutscher Unternehmen befragt.
Zusehends sinkende Bereitschaft, mit externen Beratungen und Experten zusammenzuarbeiten.
70 % der Unternehmen mit externen Beratern verzeichneten in der Post-Covid-Zeit mindestens einen Projektmisserfolg. Eine Vernachlässigung des Projektmanagements führte zu einer sogar 50%igen Misserfolgsquote. Nur 4 von 10 internen Projekt Fachleuten verbuchen ihre Projekte als vollen Erfolg. Die Beratungsindustrie weist die Schuld gern von sich: „Häufig trifft die Auftraggeber ein gehöriges Maß an Mitschuld, weil sie die Projekte schlecht vorbereitet haben, die falschen Leute in die Projektteams schicken oder schlichtweg nicht genau wissen, was sie überhaupt wollen“, so die Referentin einer der Top-Ten Beratungshäuser weltweit. Und was heißt das für die Kosten?
Je nach Größe und Renommee des Beratungshauses beträgt der Tagessatz 3.000, 4.000, manchmal auch bis zu 12.000 Euro pro Berater, pro Tag.
Der Beratermarkt hat ausgeatmet, seit Corona wird die Branche kritischer gesehen: Allenfalls das obere Viertel des Marktes, das sind die Großen wie McKinsey, Boston Consulting Group oder Bain sind dank Bestandskunden mit einem Umsatzplus von 4 Prozent im Schnitt aus der Pandemie herausgegangen. Das untere Viertel, also kleinere Unternehmen, hat mit minus 8 Prozent und mehr abgeschnitten. In der Summe ging der Markt um etwa 4 % zurück, das ist sogar mehr als in der Hochphase der Finanzkrise 2009 (-3,8%). Bedeutet, dass selbst für gescheiterte Projekte Kosten in Milliarden Höhe gezahlt werden, obwohl Projektziele nicht erreicht werden.
Restrukturierungen, Sanierung, auch Digitalisierungsexperte-Projekte verlangen einen neuen Berater-Typen
Der Bedarf an neue digitalen Geschäftsmodelle und digitaler Organisation ist dringend und ungebrochen. In fast allen Branchen steht das Thema bei den Budget Prioritäten weit vorn, viele Unternehmen sind also dort gar nicht abgeneigt in Beratung zu investieren. Allerdings nicht länger in den Berater des alten Schlags. Vor allem nicht mehr funktionierende PowerPoint-Folienschlacht und Buzzword-Bingo haben ausgedient. Gefragt ist konkrete Hilfe.
Problembewusstsein geht vor Lösungsversprechen
Vor allem Fachwissen und analytisches Knowhow müssen Berater-Persönlichkeiten mitbringen, um quer durch die Organisation einsatzfähig zu sein. Ganz oben rangiert auch die Umsetzungsfähigkeit: Man will als Kunde nicht allein gelassen werden oder sich weitere Ressourcen für die Implementation suchen müssen. Das sehen die Beratungspersonen anders, die von der „Befähigung des Kunden“ sprechen oder sich als „Mentor“ bezeichnen und bei der Exekutive der eigenen Vorschläge nicht selbst Hand anlegen. Spätestens der Fachkräftemangel und das Generationen-Gap zeigen auf: zu viele Redner, zu wenig Macher
Das Unvorhersehbare nicht vorhersehen, aber einkalkulieren
Berater haben zu lange zu wenig Wert darauf gelegt, eine Strategie für den Umgang mit der zunehmenden Unberechenbarkeit zu entwerfen. Kein Kunde glaubt mehr an die Belastbarkeit von 20 Jahren Berufserfahrung oder branchenreiner Expertise, wenn volkswirtschaftliche Schocks wie Brexit, Handelsembargo mit Russland, Ukraine-Krieg, Belastungen durch ESG ins Haus stehen. Krisentaugliche Berater:innen müssen für jedes Szenario Handlungsoptionen entwickeln und Entscheidungen vorbereiten, Worst Case Szenarien ebenso wie Alternative Wege mitentwickeln. Und vielleicht lassen sich bei der Digitalisierung diverse neue Geschäftsmodelle auch logisch ableiten. Aber im Fall Covid-19 und Folgen funktioniert das nicht, dort obsiegt die Unsicherheit.
Was fehlt: klare Problemdefinitionen und Leute, die Probleme richtig formulieren
Vor der VUCA-World, vor der angst- und unsicherheits-dominierten Gesellschaft funktionierten althergebrachte Lösungsansätze und Management-Methoden, die mit wenig Adaption auf jedes Problem passend gemacht wurden. Zur Not auch mit neuen Begriffen – Alter Wein in neuen Schläuchen.
Doch ist die unsichere Problemwelt des Kunden nicht mehr so einfach beschreibbar und „beratbar“: Menschen im Unternehmen kennen die Symptome, nicht aber die Ursachen in ihrem Zusammenhang: Denn aus der Problem-Perspektive heraus ist schwer zu unterscheiden, ob ein Organisationsproblem komplex, kompliziert oder chaotisch ist. Warum also eine Lösung einkaufen, die Zeit, Geld und Manpower bündelt, das Problem aber nicht ansatzweise deckt?
Es ist wichtig, zwischen komplexen und komplizierten Situationen zu unterscheiden. Während Zusammenhänge in komplizierten Situationen kausal und Ursache und Wirkung vorhersagbar sind, so sind in komplexen Situationen Ursache-Wirkungszusammenhänge unüberschaubar und unvorhersehbar.
Vom Beraternetzwerk zur kompetenzbasierten Partnergesellschaft: Dahm International Consulting
„Als wir den ersten Band vom „Atlas der Entscheider“ herausgaben, war mir noch nicht klar, welch breitgefächerte Expertise wir hier zwischen zwei Buchdeckeln bündelten. Als aber im zweiten und dann auch dritten Band Koryphäen wie Philipp Boateng und andere dazu kamen, die sich in Unternehmen dem Thema Komplexität widmen, die multi-nationale Patente angemeldet haben, die wirklich sehr vernetzt denken, da verstand ich die Wirkmacht dieses Netzwerks“, so Unternehmensberaterin und Entscheidungsexpertin Dr. Johanna Dahm. „Inzwischen umfasst der Ressourcen Pool über 50 Personen, die den Unterschied zwischen Komplexität, komplizierter Situation und Chaos erkennen und flexibel darauf reagieren können. Das kann der Kunde als Problembehafteter meist nicht“. Die Frankfurter Unternehmerin kennt die Thematik von vielen lokalen wie internationalen Firmen, die sie berät. Darum stellt sie mit der Buchreihe „Atlas der Entscheider“ Beraterwissen aus erster Hand von Konzernen, Hidden Champions und Mittelstand zur Verfügung: „Hilfe zur Selbsthilfe gibt oft schon Orientierung und erst Erfolgserlebnisse. Wir wollen den Beratungsaufwand auf das Notwendige reduzieren und Ressourcen sparen helfen – schon um der Unternehmenszukunft Willen“, schliesst Dahm. Oft sieht man sie Schulter an Schulter mit Philipp Boateng, Agilist und Experte in komplexen Situationen. Gemeinsam sind sie für schnelle und effektives Corporate- und Leadership-Consulting bekannt
Mit dem richtigen Berater gut beraten
Entgegen anderen Beratungen setzen sie nicht auf althergebrachte Lösungen VOR der VUCA/BANI Zeit. Denn sie wissen: wenn Methoden nur mit neuen Etiketten und Begriffen ausgestattet werden, tragen sie häufig nicht zur Lösung bei – es kommt zu schnellen Mehrkosten, Prokrastination in den operativen Ausgaben und Unzufriedenheit in der Belegschaft. Kein Wunder, dass fast zwei Drittel gerade des Deutschen Mittelstands trotz drängender Veränderungsbedarfe von externer Hilfe absieht: die internen Probleme drängen und sind ohnehin auf zu wenig Schultern verteilt. Der Fachkräftemangel tut sein Übriges: Schlicht fehlen die Ressourcen für das sogenannte Client-Consultant-Partnership: es mangelt an Unterstützung durch Führungsebene, an Umsetzungskompetenz und Kommunikation im Management. Und jede Verzögerung, jedes gescheiterte Beratungsprojekt hat erhebliche finanzielle Auswirkungen auf Unternehmen und damit auf ihre Brand Value: Verschwendung von Zeit, Ressourcen und Geld führen möglicherweise sogar zu langfristigen Schäden und Imageverlusten.
7 Tipps für erfolgreiche Beratungs- und Transformationsprojekte
Um die richtigen Berater zu finden, Projekte zum Erfolg zu führen und gerade in komplexen Situationen die richtigen Begleiter zu haben.
1. Klare Zielsetzung:
Wenn die Ziele des Beratungsprojekts nicht klar definiert sind oder unrealistisch sind, kann es schwierig sein, Erfolge zu erzielen. Die Gegenwart ist geprägt von dynamischen Entwicklungen, nicht mehr erkennbaren, geschweige denn bewältigbaren Zusammenhängen, Wechselwirkungen und einem Konglomerat von Aufgaben, die jeder von uns quasi zeitgleich zu erfüllen hat. Das stellt Unternehmen vor die Aufgabe, Ziele, Rechte, Pflichten und Verantwortungen noch klarer zu kommunizieren, nicht nur gegenüber den Kunden, sondern vor allem den Mitarbeiter:innen. Eine Verhaltensänderung bei den ohnehin seltenst stark an die Firma gebundenen Mitarbeiter:innen zu bewirken, gilt als eines der größten Herausforderungen unserer Zeit und macht diese Leadership Aufgabe zur Königsdisziplin.
2. Unterstützung und Engagement der Führung:
Wenn Führungskräfte das Projekt nicht unterstützen oder sich nicht aktiv daran beteiligen, ist das brandgefährlich. Bei Transformationsbestrebungen, die mit tiefgreifenden Veränderungen einhergehen, bedarf es einer Koalition der Willigen, die allen Beteiligten eine gewisse Guidance, durch den Wandel gibt aber auch im Zweifel die Möglichkeit hat, bei nicht erwünschten Entwicklungen gegenzusteuern bzw. einzugreifen. Diese Koalition muss zwingend ein starkes Mandat mit Führungskompetenz haben, sowohl formell als auch informell, deshalb sollten auch Linienmanager Teil einer solchen Koalition sein. Des Weiteren haben Einzelne selten die Durchschlagskraft, wie ein starkes Team. Insbesondere bei passiven Widerständen von Mitarbeitern und Managern braucht es eine gewisse Strahlkraft, die in der Regel zu Beginn einer Transformation erstmal von einer Minderheit ausgeht, mit der Zeit aber vermehrt Verbündete findet.
3. Ressourcen:
Wenn das Unternehmen nicht genügend Ressourcen (z.B. Zeit, Geld, Mitarbeiter) für das Projekt bereitstellt, ist es schwierig, Ergebnisse zu erzielen. Eine Transformation wird von vornherein erschwert, wenn die Grundlage der Bemühungen bereits auf Kompromissen beruht. Prämissen wie z.B.: Die neue Arbeitsweise on top zum Tagesgeschäft oder weniger als 50% der Kapazität eines Mitarbeiters für die Projektarbeit zur Verfügung zu haben. Darüber hinaus stehen, historisch betrachtet, bei Arbeitsverhältnissen, in der Regel nicht Teamleistungen im Vordergrund, sondern Einzelleistungen. Bei fehlender Incentivierung für die Arbeit in Teams, ist es nur allzu menschlich, dass man sich eher darauf konzentriert, wofür man eigentlich bezahlt wird. Wenn aus der Linie die Arbeit im Projektteam nicht gefördert oder auch auf individueller Ebene kein Anreiz besteht, stellt dies auch ein Hindernis dar, das den Wandel erschwert. Weiterhin stellt fehlendes Handlungswissen, bei gleichzeitigem Verzicht auf professionelle Begleitung, ebenfalls ein großes Hindernis dar. Erfahrene Berater & Coaches, die noch kein Teil des Systems sind – bringen Handlungswissen mit und haben idealerweise auch schon mal selbst erlebt, wie eine Transformation nicht funktioniert.
4. Motivation für Veränderungen:
Wenn Mitarbeitende Widerstand gegen Veränderungen zeigen, kann dies den Erfolg des Projekts beeinträchtigen. Der Start von etwas Neuem ist meist mit einer gewissen Euphorie verbunden. Für die Mitarbeiter:innen, die Veränderungen positiv begegnen, ist das bei einer Transformation nichts anderes. Ein verbindliches Handeln von allen Beteiligten muss dauerhaft gelebt und etabliert werden. Insbesondere die Nachhaltigkeit der Aktivitäten muss gegeben sein. Dem Management muss es gelingen, das Commitment für die Transformation selbst vorzuleben, und es sowohl bei sich selbst als auch bei den Teams und Mitarbeitern nicht zu tolerieren, wieder in alte Muster zu verfallen. Aber warum verfallen wir wieder in alte Muster? Wir müssen unsere Gewohnheiten verändern, um auf unvorhersehbare Ereignisse anders reagieren zu können. Aus eigener Erfahrung weiß ich, dass den Multiplikatoren im Management eine Schlüsselrolle zukommt, denn sie setzen den Rahmen und mit ihnen stehen und fallen die Bemühungen.
5. Klare Kommunikation:
Wenn die Kommunikation zwischen dem Beratungsteam und den Mitarbeitern im Unternehmen nicht gut funktioniert, kann dies zu Missverständnissen und Fehlinterpretationen führen.
Die Kommunikation in Projekten ist essenziell und um das Aufkommen von weiteren Wissen-Silos zu vermeiden, sollten Beraterteam und Mitarbeiter eng zusammenarbeiten. Um die Kollaboration von Beginn an in eine positive Richtung zu lenken. Sollten die Mitarbeiter bereits in den Auswahlprozess des Beraterteams involviert sein, um negative Überraschungen zu vermeiden.
6. Fokus auf Umsetzung:
Wenn die Empfehlungen des Beratungsteams nicht umgesetzt werden, können die Ergebnisse des Projekts nicht nachhaltig sein. Den Willen etwas verändern zu wollen, kann man schnell daran beziffern, über wie viele hierarchische Ebenen der Wandel, der Unternehmenskultur reichen soll. Der begrenzende Faktor wird immer die Frage beinhalten: In welchem Rahmen sind wir bereit, den Umbau der Aufbauorganisation zu forcieren? Denn Tools und Frameworks allein sind nicht das Patentrezept für eine erfolgreiche Transformation. Denn viel wichtiger ist der Mindset-Shift aller Beteiligten und Führungskräfte. „Von Doing Agile zu Being Agile.“ Der vorhandene Wille allein reicht nicht aus, es muss auch der Entschluss getroffen werden, wirklich etwas verändern zu wollen. Fehlt dieser, wird die Transformation im Sande verlaufen oder sich über einen deutlich längeren Zeitraum ausdehnen.
7. Anspruch an Expertise:
Wenn das Beratungsteam nicht über ausreichende Expertise in Bezug auf die spezifischen Herausforderungen des Unternehmens verfügt, kann dies zu Problemen führen.
Im Umgang mit Komplexität tappen Berater allzu gerne in die Best-Practice-Falle. Nur weil ein Ansatz beim vorherigen Kunden erfolgreich war, bedeutet dies keineswegs, dass der gewählte Ansatz bei einem anderen Kunden ebenfalls erfolgreich angewendet werden kann. Sobald wir versuchen, Komplexität in Projekten zu managen, dürfen wir nicht davon ausgehen, den Ausgang im Vorfeld bereits vorwegnehmen zu können. Starke Vereinfachungen beim Managen von Komplexität können Schwierigkeiten verursachen, da Wechselwirkungen mit anderen Projekten oder auch der Unternehmensumwelt nicht ausreichend berücksichtigt werden. Der unüberschaubare Berater Markt, der mit neuen Buzzwords die neuen Lösungswege anbietet, erschwert die richtige Vermittlung zwischen Kundenproblem und Beraterlösung, Deshalb ist es wichtig auf das Dilemma komplizierten, komplexen, chaotischen Fragestellungen hinzuweisen und auch zu prüfen, ob der Berater diesen Herausforderungen überhaupt gewachsen ist.
Über Dr. Johanna Dahm
Johanna Dahm, CEO Dahm International Consulting, mit Sitz in Frankfurt, berät, coacht und unterstützt als Entscheidungsexpertin Menschen und Organisationen in der Geschäftsfeldentwicklung und Transformation. Bereits während der Finanzkrise 2007/08 verhalf sie einem DAX Unternehmen zur Stabilisierung, 2016-18 unterstützte sie mehrere globale Banken und Industrie-Unternehmen bei der Portfoliobereinigung und Reorganisation. Dazu engagiert sie sich mit Private Equity insbesondere bei GreenTech und StartUp Unternehmen und ist zusammen mit Heiko Stahnke und Kati Sharp Herausgeberin der Publikationsreihe „Atlas der Entscheider“Mehr über Dahm International Consulting und die Publikationen von Johanna Dahm unter www.drjohannadahm.com.
Über Philipp Boateng
Philipp Boateng, ist selbständiger Wirtschaftspsychologe (M. Sc.), Autor und Experte für komplexe Situationen und Projekte und verfügt über mehr als 15 Jahre praktische Erfahrung und unterstützt den Mittelstand und DAX Unternehmen mit seiner Expertise als Coach und Berater bei ihrer Transformation. Mehr über Philipp Boateng und die Publikationen von Philipp Boateng unter www.philippboateng.com.

(Quelle: Staufen, Change Readiness 2022)
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Immobilieninvestment: 6 brillante Tipps für Frauen Von Dr. Johanna Dahm und Andreas Hahn

Andreas Hahn und Dr. Johanna Dahm / von links (Bildquelle: Frauenkopf Collage Bildrechte: Adobe Stock)

Weltfrauentag: Wie Weibliche Vermögensentscheidungen gelingen

Immobilieninvestment: 6 brillante Tipps für Frauen

Von Dr. Johanna Dahm und Andreas Hahn

Frankfurt am Main, 8.3. 2023. Mehr als 100 Jahre Frauenwahlrecht, jüngst auch deutliche Fortschritte in Equal Pay und doch: eine echte Gleichstellung gerade in Finanzangelegenheiten gibt es noch immer nicht. Heute kämpfen Frauen um die Verwirklichung der Chancengleichheit, um gleichberechtigte Teilhabe am Erwerbsleben und an finanziellen Entscheidungsprozessen. Doch was im Weg steht, sind oft gesellschaftliche Hürden.

Studien belegen: Nicht nur in Deutschland sondern in den meisten Ländern der Welt wissen Frauen weniger über Finanzen als Männer. Der Gender Gap in der finanziellen Bildung lässt sich durch sozio-demographische Faktoren wie Einkommen, Alter, Bildung sowie die Erfahrung mit Finanzangelegenheiten begründen. Vor allem kulturelle Faktoren wie die Rolle der Frau in der Gesellschaft spielen eine wesentliche Rolle. (Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung DIW Berlin). Das gilt für Frauen in Deutschland, die USA und Thailand. In Deutschland und USA schneiden bei Tests zur finanziellen Bildung schlechter ab als Männer, auch diejenigen mit hoher Bildung oder Alleinstehende. In Thailand dagegen wissen Frauen genauso viel, und teilweise mehr, über Finanzen und Geld als Männer. Kulturell bedingt übernehmen Frauen in Thailand die finanzielle Verantwortung im Haushalt und müssen so finanziell besser und früher vorsorgen.

In westlichen Ländern stehen Themen wie private Vorsorge, zunehmend komplizierter werdende Finanzprodukte oder gar Anlagestrategien nicht auf der Agenda bei Frauen, die meist eine höhere Lebenserwartung und brüchigere Erwerbsbiografien haben als Männer. „Politik und Bildung tut hier viel zu wenig, um die Finanzbildung im Allgemeinen und gerade von Frauen zu verbessern. Kein Wunder, dass sie sich aus der Verantwortung vor finanziellen Entscheidungen scheuen“, so Dr. Johanna Dahm, Entscheidungsexpertin und Unternehmensberaterin mit Sitz in Frankfurt. Seit Langem plädiert sie dafür, dass bereits im Schulunterricht die Finanzbildung in den Fokus gerückt wird und Mädchen dabei besonders gefördert werden: „Verbessert sich die Finanzbildung der Frau, verbessert sich die Finanzbildung der Gesellschaft und die Rolle der Frau“, so Dahm „und das sollte auch Ziel für den Arbeitsmarkt mit Blick auf den Fachkräftemangel, also ein generelles Ziel der Politik sein.“

Doch auch mit Blick auf den aktuellen Finanzmarkt macht sich die unterschiedliche finanzielle Vor- und Ausbildung der Geschlechter deutlich bemerkbar. Anlage- und Vermögensberater:innen bestätigen, dass sich Frauen sehr viel weniger für Finanzen interessieren als Männer und oft nur einen Bruchteil des Kundenkreises ausmachen. „Verantwortlich für das geringere Interesse sind soziale Erwartungen und stereotype Rollenbilder. Männer werden häufig als diejenigen angesehen, die über finanzielle Themen entscheiden, während Frauen in traditionellere Rollen wie die des Haushaltsmanagers gedrängt werden. Es gibt auch eine Geschlechterlücke in finanzieller Bildung, wobei Männer häufiger als Frauen Unterricht in Finanzthemen erhalten. Darüber hinaus können unterschiedliche Einkommens- und Ersparnismuster zwischen Männern und Frauen dazu beitragen, dass Frauen weniger Interesse an Finanzen haben“, so der Principal Real Estatate Spezialfondgesellschaft mit Sitz in Frankfurt.

Aktienmarkt in Männerhand

Im Jahr 2022 gab es in Deutschland rund 4,74 Millionen Aktiensparer:innen. Die Zahl der männlichen Aktiensparer war mit rund 8,14 Millionen beinah doppelt so hoch. Insgesamt ist die Zahl der Aktiensparer:innen hierzulande im Vergleich zum Vorjahr um etwa 0,8 Millionen gestiegen. (Quelle: Statista, Anzahl Aktienbesitzer nach Geschlecht)

Mangelndes Selbstvertrauen trotz ruhigerer Hand

Bereits 2019 ermittelte J.P. Morgan Asset Management in einer europaweiten Erhebung, dass nur 34 Prozent der weiblichen Teilnehmer nach eigener Einschätzung über ein hohes Selbstvertrauen im Umgang mit Geld verfügen. Bei den Männern lag dieser der Anteil bei 46 Prozent. Und lediglich ein Fünftel (22 Prozent) der Frauen gab seinerzeit an, genug Finanzwissen für Geldanlagen zu haben. Bei den Männern bezeichneten sich hingegen 36 Prozent als sachkundig. Executive Coach und ehemaliger Filialdirektor der Deutschen Bank Klaus Offermann bedauert das: „Frauen sind die besseren, weil bedachteren Anleger. Während Männer oft mit Spieltrieb an die Anlage herangehen, haben Frauen die Nachhaltigkeit im Blick und die ruhigere Hand“, so der in Köln ansässige Berater.

Frauen bei Risiken und Gewinnen disziplinierter

Tatsächlich neigen Frauen dazu, weniger Risiko einzugehen, wenn es um Investitionen geht. Sie sind in der Regel vorsichtiger und gehen nicht leichtfertig in Risikoinvestitionen ein. Dies bedeutet, dass sie weniger wahrscheinlich in Aktien investieren, die ein höheres Risiko haben, aber auch potenziell höhere Gewinne bringen. Stattdessen bevorzugen sie Investments mit einem geringeren Risiko, aber auch mit einer geringeren Rendite. Darüber hinaus sind Frauen geduldiger und disziplinierter bei der Investition in Aktien. Sie sind nicht so geneigt, aufgrund von kurzfristigen Ausschlägen oder Änderungen in den Marktbedingungen zu reagieren. Stattdessen bevorzugen sie den Kauf von Aktien auf lange Sicht und warten, bis sich der Wert der Aktie wieder normalisiert.

Schließlich neigen Frauen auch dazu, ihre Investitionen besser zu diversifizieren als Männer. Dies bedeutet, dass sie in verschiedene Arten von Aktien investieren, die verschiedene Risikostufen haben. Auf diese Weise können sie ihr Risiko besser absichern und eine bessere Rendite erzielen.

Frauen gleichberechtigte Immobilienbesitzer

Wie Klaus Offermann arbeitet auch Andreas Hahn seit langem mit Johanna Dahm zusammen. Hahn überblickt den Anlegermarkt vor allem von der Immobilien-Seite. Hier ist das Geschlechterverhältnis auf den ersten Blick ausgewogener: Männer sind mit 45 Prozent als Haus- oder Wohnungsbesitzer nur leicht stärker vertreten als Frauen (42 Prozent). Allerdings sind die bundesdeutschen Immobilien-Besitzenden im Schnitt 58 Jahre und älter. Junge Leute können sich angesichts steigender Immobilienpreise nur noch selten eine Immobilie leisten. Denn nur zehn Prozent der jungen Erwachsenen bis 34 Jahre besitzen Wohneigentum. Andreas Hahn setzt sich stark dafür ein, diese Ratio zu verändern und auch weiblichen Anlegern zu mehr finanzieller Sicherheit zu verhelfen.

Inflationsschutz beim Investieren im Fokus

„Früher konnten Sie und heute müssen Sie investieren, um Ihr Vermögen nachhaltig abzusichern und zu vermehren“, so Hahn zur aktuellen Marktsituation. Schätzungen zufolge sind etwa 75 % des Geldvermögens der Deutschen nicht inflationsgeschützt und werden akut durch die Inflation entwertet. „Die Finanzpolitik der letzten Jahre hat zu einer in dieser Form noch nie dagewesenen Ausweitung der Geldmenge geführt. Dies in Verbindung mit dem Krieg in der Ukraine, zieht Inflationsraten nach sich, wie wir sie seit über 50 Jahren in Deutschland nicht gesehen haben.“ so der Immobilienexperte weiter. Folglich ist die jetzige Zeit bei vielen Kapitalanlegern durch Orientierungslosigkeit und Entscheidungsunsicherheit geprägt.

Immobilien gelten jedoch seit jeher als möglichst krisensicher und insbesondere langfristig betrachtet als enorm wertstabil. Als Vermietungsobjekte generieren sie regelmäßige Erträge und profitieren als klassischer Sachwert von der Inflation. Gerade weiblichen Anlegern bietet diese Anlageform eine Menge Vorteile, unter anderem weil die Immobilie mit Hilfe von Fremdkapital erworben werden kann und anfallende Zins- und Tilgungszahlungen zu großen Teilen durch Mieteinnahmen und Steuervorteile gedeckt werden können.

Worauf sollten Frauen beim Kauf achten

6 Tipps für ein erfolgreiches Immobilieninvestment

1. Eine Immobilieninvestition sollte immer gut durchdacht sein, da hierbei viele unterschiedliche Faktoren zu berücksichtigen sind, um einen entspannten Vermögensaufbau sicherzustellen. Bereits im Vorfeld sollte sich die Investorin Gedanken machen, welche Voraussetzungen ihr hierbei besonders am Herzen liegen und welche Ziele sie mit der Immobilie verfolgt. Diese könnten bspw. sein: Aufbau einer Zusatzrente im Alter, Inflationsschutz, Umwandlung von Steuern in Privatvermögen oder die Möglichkeit, früher in Ruhestand gehen zu können.

2. Die Lage ist nach wie vor einer der wichtigsten Faktoren. Empfehlenswert ist es, in einer Lage zu investieren, die langfristig gut vermietbar ist und die gute Voraussetzungen für eine positive Entwicklung hat. Wichtig hierbei: Je nach Anlagekonzept kann die individuelle Nachfrage durch unterschiedliche Mieterklientel bestimmt sein, wie bspw. Studenten oder Senioren.

3. Ferner rückt das Thema Nachhaltigkeit und Energieeffizienz bei Immobilien immer mehr in den Fokus. Dies sollte auch berücksichtigt werden, vor allem bei Bestandsobjekten und Immobilien, die saniert werden.

4. Ein weiterer äußerst wichtiger Faktor für ein gut funktionierendes Immobilieninvestment ist ein professionelles Immobilienmanagement im Hintergrund. Insbesondere wenn sich die Kapitalanlegerin nicht selbst um alle Immobilienbelange kümmern möchte, ist z.B. eine renommierte Hausverwaltung, die ihr den Rücken freihält, unabdingbar. Diese kümmert sich dann um die ganzen Mieterangelegenheiten wie Mietersuche, Hausmeistertätigkeiten, Nebenkostenabrechnungen etc.

5. Das individuelle Sicherheitsbedürfnis sollte bei der vermieteten Immobilie immer so berücksichtigt werden, dass die künftige Eigentümerin nachts auch weiter ruhig schlafen kann. Dementsprechend gibt es interessante Immobilienkonzepte auf dem Markt, die durch langjährige Pachtverträge gesichert sind, so dass die Mietzahlungen auch bei Leerstand der eigenen Wohnung pünktlich gezahlt werden und der Betreiber, der sich um das Objekt kümmert, ebenso für die Instandhaltung in der Immobilie verantwortlich ist.

6. Gerade in Zeiten steigender Zinsen ist es um so wichtiger, sich um individuell abgestimmte Finanzierungen zu bemühen. Unabhängige Finanzierungsexperten können hier die verschiedenen Konditionen der unterschiedlichen Banken miteinander vergleichen und eventuell weitere Fördermöglichkeiten in das Darlehen integrieren. Denn all das, was sich hier sparen lässt, kann automatisch in die Tilgung bzw. den eigenen Vermögensaufbau gesteckt werden.

Eingespieltes Berater-Team

Johanna Dahm und Andreas Hahn kennen sich seit Jahren und arbeiten auch in Beratungsmandaten zusammen. „Andreas Meinung schätze ich sehr, als Unternehmer, Familienvater und Gründer mit einer langen Berufshistorie und dementsprechenden Expertise kann er sich in Menschen hineinversetzen wie kein Zweiter. Darum bin ich froh, dass er mir persönlich zur Seite steht und ich ihn auch im Mandant:innenkreis weiterempfehlen kann. Jetzt stellt er im zweiten Band vom „Atlas der Entscheider – von der Entscheidung zum Erfolg“ sein Wissen auch einer breiten Leserschaft zur Verfügung. Es ist mir wichtig, Beratungs- und Erfolgsmodelle wie die von Andreas ganz transparent zu machen. Das hebt ihn und uns von den Marktbegleitern ab und sorgt für Sicherheit in einem sehr volatilen Markt“

Über Dr. Johanna Dahm

Johanna Dahm, CEO Dahm International Consulting, mit Sitz in Frankfurt, berät, coacht und unterstützt als Entscheidungsexpertin Menschen und Organisationen in der Geschäftsfeldentwicklung. Sie kooperiert mit internationalen Hochschulen, Think Tanks und Personalberatungen . Sie hat selbst zwei Unternehmen gegründet, seit 2020 mehr als 14 Unternehmen durch die Gründungsphase begleitet und ist an mehreren dieser Unternehmungen beteiligt.

Mehr über Dahm International Consulting und die Publikationen von Johanna Dahm unter

www.drjohannadahm.com

Über Andreas Hahn

Als Diplom-Kaufmann hat sich Andreas Hahn seit über 12 Jahren ausschließlich auf das Thema Immobilieninvestments spezialisiert und in dieser Zeit etliche Kapitalanleger individuell beraten, wie sie nachhaltig Vermögen mit abgesicherten Immobilienkonzepten aufbauen. Ein bundesweit über die Jahre aufgebautes Netzwerk im Immobilienbereich kommt hierbei seinen Kunden zu Gute. Herr Hahn hält regelmäßig Vorträge für neue sowie erfahrene Investoren und schafft tiefgehende Einblicke in Trends und Aussichten auf dem Deutschen Immobilienmarkt. Für A&O Real Invest leitet er die Niederlassung mit Sitz in Koblenz.

Mehr über Andreas Hahn unter:

www.wahre-werte.immo

www.aundo.me

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Johanna Dahm: Ein Mix aus Führungs-, Gründer- und Coaching-Gen, um in Krisenzeiten zu bestehen

Johanna Dahm: Ein Mix aus Führungs-, Gründer- und Coaching-Gen, um in Krisenzeiten zu bestehen (Bildquelle: Dominik Pfau)

Mindset beyond Ego: Ein Mix aus Führungs-, Gründer- und Coaching-Gen, um in Krisenzeiten zu bestehen
Von Dr. Johanna Dahm

Mehr denn je haben Menschen und Unternehmen Schwierigkeiten, den volatilen, unsicheren, komplexen und vieldeutigen Zeiten des heutigen Geschäftslebens zu trotzen. Bei zunehmender Schnelllebigkeit und mangelnder Verlässlichkeit von Entscheidungen können sich selbst langjährige Erfahrungsträger:innen kaum über Wasser halten und klagen über schwindenden Fokus.

Sich und andere in der VUCA-Welt führen: Ständige Anpassung des alten und des neue Ichs

„Tagtäglich kann ich beobachten, wie Mitarbeitende und Unternehmen mit wechselnden Dynamiken umgehen, die die Konjunkturen, sich verändernde Märkte und jetzt eben die VUCA-Welt auslösen. Gerade in den Jahren der Pandemie tat sich mir dazu ein glasklares Bild auf, auf wie vielen Wegen gerade Manager:innen versuchen, sich an das zunehmend turbulente Geschäftsumfeld anzupassen. Dabei sind die Ergebnissen für sie und ihre Organisation völlig unterschiedlich, teilweise mit dramatischem Ausgang“, konstatiert Dr. Johanna Dahm, Organisationsberaterin und Entscheidungs-Expertin, CEO der Dahm International Consulting.

Was ist die VUCA-Welt und warum sind Entscheidungen hier so relevant?

Das Akronym VUCA ist in aller Munde, doch wofür steht es eigentlich? – Volatilität – Art, Geschwindigkeit, Volumen, Ausmaß und die Dynamik von Veränderungen nehmen zu, scheinen unkontrollierbar und die Richtung, aus der sie kommen, sind diffus

Unsicherheit – Problemen und Ereignissen können nicht vorhergesehen und in Ausmass nicht bestimmt werden
Komplexität – Problemen und das Chaos, das jede Organisation umgibt sind darum verwirrend, weil bewährte Lösungswege nicht mehr greifen
Ambiguität/Mehrdeutigkeit – Die zunehmend ungreifbare Realität und die mangelnde Definiertheit von Bedingungen
Ob nun im wettbewerbsintensiven, globalen Dienstleistungsgeschäft, als regionaler Aufsteiger aus den Wachstumsstaaten oder als spezialisierte Boutique mit sehr fragmentiertem Geschäft – alle Organisationen fast jeder Größen sind mit diesen Herausforderungen konfrontiert: Die Entscheidung für neue Geschäftsmodelle angesichts der Risiken, Chancen und Möglichkeiten drängt. Neue Businessmodelle unterscheiden sich indes deutlich von denen, die sich bis in die 2000er Jahren großteils stabil, wenn auch mit niedrigem Wachstum bewährt hatten.

Jetzt aber drängen sowohl auf der Anbieter- als auch auf der Käuferseite viel mehr Player auf die Märkte. Dabei werden etablierte oft von denen überholt, die sich noch im „Lernmodus“ befinden, aber schneller neue „Goldstandards“ mit hochwertigen Kundenerlebnissen produzieren: Das Event steht mehr und mehr im Vordergrund, was bedeutet: Gerade Mitarbeitende mit Kundenkontakt müssen sehr schnell mehrere und neue Fähigkeiten beherrschen, um die dynamischen Veränderungen und Chancen nutzen zu können und so genannte „Wow“-Momente zu bieten. Ehemals technik- und informationsgetriebene Businesses mutieren zu kontaktfreudigen, beziehungsorientierten Geschäften, selbst wenn ein Mangel an erfahrenen Fachleuten vorherrscht. Darunter leiden die Führungskräfte intern mehr als End-Kund:innen, da erstere noch zu sehr vom alten gewinnmaximierenden Ehrgeiz getrieben sind, das Unternehmen sowohl finanziell als auch global schneller als je zuvor wachsen zu lassen. Während die Menschen im Ladengeschäft nach Freude, Erlebnis und Miteinander dürsten und nicht nach der Expertise des technischen Beraters.

Während sich hier Konzerne und Mittelstand mit der Anpassung des Unternehmensklimas, der Kultur an Kundenbedürfnisse und -Leidenschaften noch schwertun, verlieren sie Berufsstarter, Fach- und auch Führungskräfte nicht nur ans Ausland sondern auch an StartUps und moderne GreenTech Unternehmen, die nicht nur eine andere Art Kundenkontakt pflegen, sondern diese teils als ihre Familie bezeichnen und sogar zur Mitbestimmung, zum Co-Design auffordern und in Prozesse einbinden: Kleiner, dynamischer, durch ihre „Per-se-Agilität“ an Marktveränderungen angepasst, bieten hier die Führungsteams die Voraussetzungen, die VUCA verlangt:

Wir sind alle Gründer, Coaches und unsere eigenen Führungskräfte!

Seit langem klagen Unternehmen über mangelndes Engagement, zu wenig ausgeprägtes unternehmerisches Denken und Selbstführung ihrer Mitarbeitenden – eine andere Welt, buchstäblich“a New World and New Work“ dagegen im Jungen Unternehmertum, den Spin Offs und Ausgründungen: „Mal bin ich Berater, mal Teamleiter, mal Teil eines Teams. Und mal alles gleichzeitig, wenn ich in mehreren Projekten parallel arbeite. Das verlangt ein hohes Mass an Selbstdisziplin, damit ich den Fokus nicht verliere. Und ich lerne jeden Tag dazu, was am besten gelingt, wenn ich mich ganz auf die anderen einlasse. Und ich empfehle jedem, der so arbeitet, sich immer wieder zu reflektieren: was lief gut, was kann ich besser machen. Schliesslich sind wir nicht perfekt“, so Tobias Bünemann, der nach 27 Jahren seine Anstellung als Geschäftsführer in einem der grössten deutschen Architekturbüros aufgegeben und sich mit eigenem StartUp und Team selbständig gemacht hat. Christina Buchholz, die nach 15 Jahren Führungstätigkeit in einem IT Unternehmen ihre Beratung für High Risk Management gründet, bestätigt: „Im Angestelltenverhältnis sollte mehr Unternehmergeist und Selbstcoaching gefördert werden, als dass man so skeptisch alldem gegenüber steht. Genau diese Gene braucht man doch, um Change voranzutreiben, um Veränderungen zu bewältigen. Und das sollte unabhängig von der Art der Anstellung sein“.

Beide arbeiten mit Dr. Johanna Dahm zusammen, die als Unternehmerin, als Beraterin und als Business Angel ein ein starkes Gespür nicht nur für Zahlen sondern auch für Menschen und deren Entscheidungsschwächen hat. In ihrer Vergangenheit als Managerin eines globalen Unternehmens und Teil größerer Top-Managementteams sind ihre Entscheidungen sehr geschätzt: „Sie hat eine beständige Fähigkeit, Klarheit, Orientierung und Struktur gerade da zu geben, wo wir uns oft im Operativen verrennen“, so die Führungskraft eines globalen HighTech Unternehmens, „das und ihr Humor, ihre charismatische Art machen sie bei den Leads und beim Team gleich doppelt beliebt, selbst wenn sie in ihrer Botschaft immer klar ist und uns vor deutliche To Dos stellt: Handeln ist jetzt angesagt“. Johanna Dahm selbst war zeit ihrer Berufstätigkeit zu eigenverantwortlichen Entscheidungen gezwungen: Die mehrfache Gründerin hatte schon früh Personalverantwortung, bald kam internationale Führungsverantwortung in globalen Beratungs- und Industrie-Unternehmen dazu: „Ob nach 9/11, der Finanz- und Wirtschaftskrise oder bei Verlusten von Patenten – immer bedeuten Turbulenzen und Krisen neue Möglichkeiten und neue Geschäftsmodelle. Das Management ist dafür verantwortlich, ob sich eine Organisation an die neuen und sich ändernden Marktbedingungen anpasst oder eben nicht. Das hat immer mit Upskilling, Reorganisation, Umstrukturierung zu tun, auch mit der Bereitschaft zu strategischen Kooperationen sogar mit Marktbegleitern. Verpasst das Leadership dieses Momentum, kann das schwerwiegende Folgen bis hin zum Niedergang haben. Der Seismograph ist immer die Fluktuation der Mitarbeitenden – die zeigt das Anpassungsversagen“, so Johanna Dahm

Über den Tellerrand hinausschauen, von Beispielen lernen: Atlas der Entscheider

Dahm stellt Lern- und Beratungserfahrungen gerade aufgrund der Schnelllebigkeit der Zeit nicht nur in Beratung und Coaching, auch Keynote zur Verfügung, sie agiert auch als Herausgeberin, um Wissen schnell verfügbar und diskutabel zu machen. „Der Atlas der Entscheider“ entstand eben aus dem Grund, lernende Organisationen über Schlüsselpersonen miteinander zu vernetzen, Problemstellungen, Lösungsansätze ebenso wie Erfolge klar zu kommunizieren und eine Community zu gründen, die eine gemeinsame Absicht hat, nämlich in einer herausfordernden und unsicheren Zeit wieder eine Perspektive zu erarbeiten“, erklärt Dahm. Sie erläutert weiter, dass gerade Angestellte, unabhängig ob mit oder ohne Führungsverantwortung aufgrund der Überlastung mit operativen Aufgaben dazu neigen, sich „von von einer Welt der Probleme, deren Lösung schnelle Analyse trotz gewisser Ungewissheiten Entscheidungen erfordern, hin zu einer Welt der Dilemmata, bewegt, aus der wir nicht mehr herausfinden“. Darum gibt sie zusammen mit Mitherausgebern aus der Finanzwirtschaft, der Psychologie und Informationstechnologie die Buchreihe „Atlas der Entscheider“ heraus, um zu zeigen, was persönliche Entwicklung, Business und Erfolg trotz VUCA jetzt erfordern:

V-sion, eine klare Absicht bzw. Zielsetzung ohne Kompromisse
U-rsachen und Risiken, die dieses Ziel zum Scheitern bringen könnten, Dahm spricht auch vom „Worst Case Szenario“
K-nappe Zeit zum Entscheiden, statt endlos zu recherchieren und zu vertagen
A-lternative Wege zu Ziel, falls Plan A nicht funktioniert, sollte Plan B vorhanden sein.
Der erste Band des „Atlas der Entscheider“ berichtet anhand 35 Beispielen von Unternehmer:innen, Selbständigen und auch leitenden Angestellten, wie ein Überleben in Krise und Wandel funktionieren kann. Mutige, entschlossene Führung, Selbstcoaching durch die Komplexität und ein Gründergeist im Sinne der Neugierde, der Experimentierfreude und der Fehlertoleranz sind allen gemein. Doch werden die Leser:innen auch Anregungen zu

Teamkommunikation und Klarheit
Visions-Arbeit
Kreatives Teamwork
Relevanz des Zuhörens
neuen Denk-, Arbeits- und Führungsstilen vorfinden
„Noch immer stehen viele gerade alteingesessene Unternehmensvertreter:innen der Idee der Führungskraft als Coach sehr skeptisch gegenüber“, bemerkt Dahm mit Bedauern „und sie sehen gar nicht, wie viel Einsparpotenzial gerade hier gegenüber Personalentwicklung und externen Massnahmen bis hin zum Rekrutierungsaufwand liegt. Rechnet man das mal durch, spart die lernende, coachende Organisation gegenüber der traditionell hierarchisch geführten Millionen von Euro. Und das einfach durch einen Mentoring-Führungsstil statt des klassischen command-controls. Entgegen aller Ängste sehen wir aus den Studien und aus der Praxis, dass niemand das eigene Ego einbüsst, die Arbeit besser bewältigt wird und Mensch wie Organisation nur gewinnen“, schließt Johanna Dahm.

Kurzfristige wie langfristige Erfolge von Entscheidungen und Anpassungsfähigkeit sichtbar zu machen, ist Anliegen des zweiten Bandes des „Atlas der Entscheider“ mit dem Untertitel „Von der Entscheidung zum Erfolg“: Beispiele aus namhaften Unternehmen wie BOSCH und Volkswagen, Neu- und Ausgründungen ebenso wie aus dem innovativen Mittelstand illustrieren die Fähigkeiten, die gelernt, die verlernt und neu dazu gelernt werden müssen. Allem voran die Akzeptanz, dass sich viele Wissensbestände so schnell ändern und Informationen und Erkenntnisse schnell irrelevant werden. „Was mit Demut vor der aktuellen Zeit und dem Vertrauen in sich und andere einhergeht, auch diese Herausforderungen bewältigen zu können“.

Über Dr. Johanna Dahm

Johanna Dahm, CEO Dahm International Consulting, mit Sitz in Frankfurt, berät, coacht und unterstützt als Entscheidungsexpertin Menschen und Organisationen in der Geschäftsfeldentwicklung. Sie kooperiert mit internationalen Hochschulen, Think Tanks und Personalberatungen . Sie hat selbst zwei Unternehmen gegründet, seit 2020 mehr als 14 Unternehmen durch die Gründungsphase begleitet und ist an mehreren dieser Unternehmungen beteiligt.

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Jutta Reichelt verdeutlicht, wie sich die Rolle von Führungskräften verändert hat und warum das Arbeiten am System immer wichtiger wird.

Jutta Reichelt hebt die neue Rolle von Führungskräften hervor und zeigt, warum diese am und nicht im

Nach wie vor sei es in vielen Unternehmen so, dass Mitarbeitende aufgrund von herausragendem fachlichem Wissen, welches oft in Kombination mit einer längeren Betriebszugehörigkeit einhergeht, in Führungspositionen befördert werden. Zu Zeiten, in denen Know-how eine zentrale Rolle in Unternehmen spielte, sei dies der richtige Ansatz gewesen. Allerdings habe sich seither viel verändert und die Aufgabe der Führung bestehe nicht mehr länger nur darin, operativ im System zu arbeiten. Exzellent ausgebildete Mitarbeitende und das fast grenzenlose Wissen aus dem Internet verändern die Rolle der Führungskräfte. „Mittlerweile ist es viel wichtiger, am System zu arbeiten, an den Rahmenbedingungen, der Menschenführung und den richtigen Strategien, doch das bringt auch große Herausforderungen mit sich“, betont Jutta Reichelt. Wenn sie mit Führungskräften arbeitet, komme oft zur Sprache, dass diese sich nicht ausgefüllt fühlten, wenn sie sich nur darauf konzentrieren, ein gutes Umfeld für ihr Team zu schaffen oder Führung in ihren Unternehmen noch immer so verstanden werde, dass sie trotzdem im operativen Geschäft arbeiten müssen. Ebenfalls seien viele Führungskräfte so ins Tagesgeschäft eingebunden, dass ihnen keine Zeit für die wichtigen Führungsaufgaben bleibt.

Der Aspekt der Führung von Menschen werde leider weiterhin in vielen Organisationen als unwichtige Ergänzung gesehen und gerate daher ins Hintertreffen. Dadurch sähen sich Führungskräfte in erster Linie als Ansprechpartner bei Problemen und Leiter des operativen Geschäfts. Spätestens seit der Corona-Pandemie sei jedoch klar, dass Führung einen Haltungswechsel braucht. Das sieht auch Jutta Reichelt so: „Kreative Ideen, schnelles Handeln, kurze Entscheidungswege und unternehmerisches Denken auf allen Ebenen sind wichtige Faktoren geworden, die in der unvorhersehbaren Zukunft auch weiter an Bedeutung gewinnen.“ Es kristallisiere sich deutlich heraus, dass Führung weg von ausführenden Tätigkeiten und hin zu einer Metaebene geht, die alles im Blick hat.

Der demographische Wandel und die neuen Generationen von Mitarbeitenden trügen ebenfalls dazu bei, dass sich die Rolle der Führungskraft verändert. Früher war der Alltag der Mitarbeitenden davon geprägt, Tätigkeiten auszuführen, die ihnen gesagt wurden, ohne es infrage zu stellen. Qualifizierte und ambitionierte Menschen hingegen wollen in den Unternehmen nicht einfach etwas abarbeiten, sondern sich einbringen, Ideen umsetzen, mitentscheiden. In diesen Punkten ist vor allem die Führungskraft ausschlaggebend, denn bleibt diese bei ihren „alten Gewohnheiten“, wird sich das Unternehmen schwertun, neue Fachkräfte zu gewinnen und bisherige High Performer zu halten. Jutta Reichelt führt einen weiteren Faktor an, der zeigt, dass sich Führung verändern muss: „Der einst sichere Markt hat sich gewandelt. Pläne lassen sich nicht mehr für die nächsten Jahre oder gar Jahrzehnte aufstellen, denn wir leben in einer Zeit der rasanten Veränderungen – wir haben bereits erlebt, dass es von heute auf morgen auf der Welt ganz anders aussehen kann. Hier ist in erster Linie die Führung gefragt, mit den Auswirkungen auf Unternehmen richtig umzugehen.“ Nehme man alle Punkte zusammen, sei klar: Führung ist nicht länger im operativen Geschäft verortet und darin, fachliche Fragen zu beantworten und Anweisungen zu geben. Vielmehr sieht sie das Team als ein System und blickt aus der Metaebene auf die Kommunikation, Interaktionen und Blockaden, damit Wachstum und Entwicklung möglich sind.

Die Förderung der Entwicklung eines Teams oder einzelner Mitarbeitende sei ein Fulltime-Job und lasse sich nicht nebenbei gestalten. Das sieht Jutta Reichelt ebenso, weshalb sie jeder Führungskraft rät, sich dies bewusst zu machen: „Die Arbeit von Scrum Mastern, Business Coaches und systemischen Beratern zum Beispiel besteht vor allem darin, Menschen zu entwickeln und weiterzubringen. Auch Führungskräfte brauchen Fachwissen, welches auf die Bereiche Persönlichkeitsentwicklung und Teamdynamik abzielt.“ Allein wer sich in diesen Bereichen weiterbilden möchte, müsse einiges an Zeit einplanen. Zusätzlich sei es insbesondere für Führungskräfte, die aus dem operativen Bereich kommen, schwer, ihren Arbeitsschwerpunkt zu verlagern und sich intensiv mit den Menschen im Team auseinanderzusetzen, doch genau darin liege ihre Aufgabe.

„Führungskräfte, die am System arbeiten, legen großen Wert auf Gespräche mit ihren Mitarbeitenden. Nur in diesen finden sie heraus, vor welchen persönlichen Herausforderungen die Menschen stehen, welche Blockaden im Team herrschen und an welchen Stellen Unterstützung von Nöten ist“, stellte Jutta Reichelt heraus. Vorrangig gehe es um Wachstum im eigenen Team. Dazu gehöre auch, dass die Führungskräfte an sich selbst arbeiten. Das umfasse eine gute Fehlerkultur, regelmäßiges Reflektieren, Stärkung der Resilienz und gestalten der Vorbildrolle.

Abschließend hat Jutta Reichelt noch eine Empfehlung für alle Führungskräfte: „Machen Sie eine Ausbildung zum systemischen Berater, die mindestens ein Jahr läuft. In einer solchen Weiterbildung lernen Sie neben den Themen Interaktionen in einem System, System-Dynamiken, Methoden und Hilfe zur Selbsthilfe, sprich Selbstorganisation. Und das Wichtigste: Sie entwickeln eine wertschätzende Haltung, die Neutralität und Neugier für das Handeln und Denken anderer fördert.“

In ihrem persönlichen Blog „Flaschenpost“ (https://www.jutta-reichelt.de/flaschenpost/) informiert Jutta Reichelt über viele weitere Themen, die Organisationen auf Erfolgskurs bringen.

Mehr Informationen und Kontakt zu Jutta Reichelt gibt es hier: www.jutta-reichelt.de (https://www.jutta-reichelt.de/)

Situationen in denen Teams nicht zusammenarbeiten, Unternehmen und Organisationen nicht effektiv arbeiten und Führungskräfte eine andere Sprache als ihre Mitarbeitenden sprechen sind nur einige Herausforderungen, die die heutige Arbeitswelt mich sich bringt. Darüber hinaus fordern die Digitalisierung, der demographische und gesellschaftliche Wandel, neue oder sich verändernde Märkte und aktuelle Entwicklungen Organisationen stetig heraus.

Jutta Reichelt arbeite mit ihren Kunden daran, diesen Herausforderungen wirksam zu begegnen, indem sie Raum für Entwicklungen schafft sowie Unsicherheiten und Ungleichgewichte auflöst. Als Gefährtin, Leuchtturm und Ratgeberin für ihre Kunden, arbeitet sie strategisch und fokussiert, aber auch mit Leichtigkeit und Begeisterung, um Organisationen auf ihrem Kurs Richtung mehr Effizienz und Wirksamkeit zu begleiten.

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Welche Kompetenz Führungskräfte heute brauchen, um erfolgreich zu sein und warum Menschlichkeit hierbei im Fokus steht, beleuchtet Madeleine Zbinden.

Madeleine Zbinden spricht darüber, was Führungskräfte erfolgreich macht und wieso Menschlichkeit hie

Wie sieht eine erfolgreiche Führungspersönlichkeit aus, welches Verhalten legt sie an den Tag und worauf fokussiert sie? Diese spannenden Fragen hat sich auch Madeleine Zbinden gestellt und spontan kamen ihr hierbei vor allem zwei unterschiedliche Menschen in den Sinn. Zum einen der elegante Anzugträger, der mit ernstem Blick und verschränkten Armen Macht und Unnahbarkeit ausstrahlt. Sie vergleicht diesen Typ Führungskraft gerne mit James Bond, der sich charmant und einnehmend präsentiert. Doch Beziehungen, Wertschätzung, Emotionen oder gar Schwächen gehören nicht in sein Repertoire. „Medien und Gesellschaft haben im Verlauf der Jahre dieses Bild vom „tough guy“, der stark und unversehrt ist, bedient. Und oftmals ertappen wir uns dabei, dass sich dieses Leader-Bild über all die Jahre ganz unbewusst in unseren Köpfen eingebrannt hat: Sich menschlich und nahbar zu zeigen ist etwas für Feiglinge!“, bringt es Madeleine Zbinden auf den Punkt. Auf der anderen Seite gäbe es aber auch Führungspersönlichkeiten wie die neuseeländische Premierministerin Jacinda Ardern. Diese werde weltweit dafür bewundert, wie sie mit Empathie und Klarheit ihr Land durch mehrere Krisen führte. Zum Beispiel zeigte sie ihre Empathie öffentlich, als ein Attentäter 2019 in zwei Moscheen rund 50 Menschen tötete und setzte sich gleichzeitig für eine massive Verschärfung der Waffenrechte ein. Auch in der Coronakrise zeigte sie Mitgefühl und war auf Augenhöhe mit der Bevölkerung, während sie mit Klarheit und entschieden an der Umsetzung der Einschränkungen festhielt.

Vielerorts sei die Rede davon, dass Menschlichkeit immer wichtiger wird. Im Kontext der Führung brauche es diese als Gegenstück zur zunehmenden Digitalisierung, der anhaltenden Unsicherheit und hohen Komplexität. Madeleine Zbinden gibt hierzu einen Aspekt zu bedenken: „Sehr viele von uns nicken und stimmen dem zu, ohne jedoch bewusst darüber nachzudenken, was menschliche Führung konkret bedeutet.“ Jeder und jede interpretiere menschliche Führung auf eine andere Art und Weise. Für manche bedeute sie den Abbau von Hierarchien und Kontrollmechanismen in der Organisation, andere wiederrum verstehen es so, dass Führungskräfte verständnisvoller und empathischer sein müssen.

Oftmals jedoch werde Menschlichkeit mit typisch weiblichen Eigenschaften verknüpft, dem allerdings kann Madeleine Zbinden nicht zustimmen: „Ich habe in meiner langjährigen Berufstätigkeit als Linienverantwortliche und Beraterin ebenso menschliche, empathische Männer erlebt wie auch gefühllose, unmenschliche Frauen kennengelernt.“ Menschlichkeit sei ein grundlegendes Bedürfnis und zeige sich darin, dass man Fehler macht und sich Hilfe holt. In Unternehmen bedeute sie, dass sich Mitarbeitende von ihrer Führungskraft mitgenommen fühlen, da alle gemeinsam in einem Boot sitzen. Dies sei besonders wichtig, da Menschen nur gute Leistungen bringen können, wenn sie sich im Unternehmen wohlfühlen. Je mehr Veränderungen und Krisen, desto wichtiger werde auch die Menschlichkeit. Dennoch erlebt Madeleine Zbinden häufig folgendes Szenario: „Die meisten Führungskräfte umgeben sich mit einem dicken Schutzpanzer und haben nicht den Mut, diesen abzulegen. Jeden Morgen beim Betreten des Arbeitsplatzes legen sie diesen imaginären Panzer aus Angst vor dem Gesichtsverlust und Kritik an.“ In Führungsetagen und Managementsitzungen werde strengstens darauf geachtet, eine vermeintlich professionelle Fassade aufrecht zu erhalten. Dieses Verhalten werde bereits in der Kindheit geprägt, wenn Eltern sagen, dass man einen guten Eindruck machen soll oder darauf zu achten ist, was andere von einem denken. Schwäche dürfe in aller Regel nicht gezeigt werden, was über die Jahre zu einem Automatismus führt. Es gelte, Unsicherheiten oder Gefühle möglichst zurückzuhalten. „Aber: wer menschlich behandelt werden möchte, muss bereit sein, seinen Panzer abzulegen und Menschlichkeit zu zeigen“, betont Madeleine Zbinden.
Sie erzählt von einem ihrer Coaching-Kunden, der von seinen Mitarbeitenden als gefühlloser Hardliner wahrgenommen wurde und als jemand, der sie auspresst wie eine Zitrone. „Im Coaching erklärte er mir jedoch, dass er sich viele Sorgen um die Zukunft des Unternehmens und insbesondere um seine Führungskräfte und Mitarbeitenden mache – dass es für ihn nicht einfach sei, den Spardruck, welcher in der Branche vorherrscht, im Unternehmen durchzusetzen. Die Bedürfnisse und Probleme seiner Mitarbeitenden lagen ihm sehr wohl am Herzen, er hatte es bisher jedoch nie gezeigt und auch nicht ausgesprochen.“ Sie ermunterte ihn, die Maske abzulegen und sich menschlicher zu zeigen. Er könne zum Beispiel darlegen, dass er mit den Rahmenbedingungen der Branche kämpfe, das Unternehmen unter hohem Druck stehe und es aktuell keine anderen Lösungen gebe. Ebenso könnte er aufrichtig zugeben, dass dies auch für ihn nicht einfach sei und er auf das Verständnis seiner Mitarbeitenden zählt. „Klarheit, Aufrichtigkeit und Menschlichkeit zeigen – all das führt zu einem Commitment der Mitarbeitenden. Eine bröckelnde Fassade aufrecht zu erhalten, ist nicht der richtige Weg“, so Madeleine Zbinden.

Führungskräfte seien oft gezwungen, aufgrund der veränderten Gegebenheiten heute in kurzer Zeit viele Risiken einzugehen. Und genau an dieser Stelle komme es zu Fehlern. Man müsse sich von dem Gedanken lösen, dass alles planbar und beständig sei, weshalb Madeleine Zbinden klar hervorhebt, dass es Zeit für einen Paradigmenwechsel ist: „Wer als Führungspersönlichkeit erfolgreich sein möchte und ernst genommen werden will, muss sich menschlich geben, zu seinen Fehlern stehen und zeigen können, dass er oder sie in der Krise nicht allwissend und unfehlbar ist.“
Um mehr Menschlichkeit in den Führungsalltag zu bringen, brauche es zunächst den Willen und das Verständnis zur Veränderung und danach gelte: einfach machen. Besonders gefordert sei das oberste Management, wenn es um die Kommunikation gehe. Es sei wichtig, in einer Krise die eigene Betroffenheit zu unterstreichen und die notwendigen Schritte nicht nüchtern vorzulesen. Selbstverständlich erforderten schwere Zeiten auch teilweise harte Entscheidungen und harte Schnitte, dennoch habe die Art und Weise der Kommunikation einen entscheidenden Einfluss darauf, wie diese wahrgenommen werden. Wie sich Menschlichkeit in Kommunikation auswirke, hebt Madeleine Zbinden hervor: „Sie beeinflusst das Image und die Arbeitgebermarke, stärkt den Impact sowie das Commitment der Mitarbeitenden.“ Dabei habe Menschlichkeit auf allen Führungsebenen nichts mit Naivität oder einer weichgespülten Management-Kultur zu tun. Vielmehr unterstütze sie darin, Ziele zu erreichen – nur eben auf einem anderen, menschlicheren Weg. Das Fazit vom Madeleine Zbinden, was Führungskräfte heute erfolgreich macht, fällt eindeutig aus: „Es ist an der Zeit zu erkennen, dass echtes Leadership nur dort stattfindet, wo Vision, Werte und Identität nachhaltig und nah an den Menschen verhandelt, vermittelt und gelebt werden. Die Führungskompetenz der Zukunft umfasst neben der fachlichen Expertise herausragende persönliche Integrität, Empathie, ethische Standfestigkeit sowie Kommunikationsstärke.“
Mehr zu diesem Thema können Sie in Madeleine Zbindens Buch „Menschlichkeit in der Führung“ nachlesen, welches bei Buch Bellini (https://shop.buchbellini.ch/zbinden-madeleine-menschlichkeit-in-der-f%C3%BChrung-springer-isbn-978-3-662-64895-7), Orell Füssli (https://www.orellfuessli.ch/shop/home/artikeldetails/A1062874723) oder Amazon (https://www.amazon.de/Menschlichkeit-F%C3%BChrung-Mitarbeitende-Organisationen-authentisch/dp/3662648954/ref=sr_1_3?__mk_de_DE=%C3%85M%C3%85%C5%BD%C3%95%C3%91&crid=NZDEJBAN2FC1&keywords=Menschlichkeit+in+der+F%C3%BChrung&qid=1644218599&sprefix=menschlichkeit+in+der+f%C3%BChrung%2Caps%2C66&sr=8-3) bestellt werden kann.

Nähere Informationen über Madeleine Zbinden erhalten Sie unter: www.zbinden.coach (https://www.zbinden.coach/)

Unsere Arbeitswelt befindet sich in einem rasanten Wandel. Durch die dynamische Entwicklung der Märkte steigen die Anforderungen an Menschen und Organisationen. Unternehmen, Führungskräfte, Teams und Mitarbeitende müssen sich weiter entwickeln – damit sie den Herausforderungen heute und morgen kraftvoll und erfolgreich begegnen können und sich neue Horizonte erschließen.

Madeleine Zbinden ist Expertin für Organisationsberatung, Coach und erfahrene Fach- und Führungsverantwortliche verschiedener Branchen und Unternehmen im In- und Ausland. In Ihrer Arbeit verbindet Sie die Erfahrung aus zahlreichen Veränderungsprojekten mit interdisziplinären Kompetenzen aus Betriebswirtschaft, Psychologie und Pädagogik.

Unter dem Credo „Messerscharf analysiert. Glasklar kommuniziert“ begleitet Sie als Sparringspartnerin, Macherin und Impulsgeberin Menschen und Organisationen mit Leidenschaft durch Veränderungsprozesse.

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Madeleine Zbinden untermauert die Bedeutung von Emotionen im Kontext menschlicher Führung und veranschaulicht deren Wert in Bezug auf gelungene Beziehungen.

Madeleine Zbinden verdeutlicht, warum Leader über emotionale Führungskompetenz verfügen müssen.

Über die vergangenen Jahre entwickelten sich im Management Organisationskonzepte und Methoden wie Agilität, Design Thinking, Business Model Canvas u. v. m. Madeleine Zbinden sieht diese als wertvolle und nützliche Modelle und Werkzeuge. Dennoch reiche es ihrer Meinung nach nicht aus, sich allein auf ein modernes Organisationsverständnis, agilere Strukturen und Prozesse zu verlassen. Es brauche primär ein Leadership-Verständnis, welches sich mit der Identität und Kultur auseinandersetze und diesen einen höheren Stellenwert einräumt als Strategie, Strukturen, Methoden und Kennzahlen.

Um das Verhalten von Manager:innen und Executives auf C-Level-Ebene näher zu beleuchten, greift Madeleine Zbinden auf die Aussagen des Zukunftsforschers Franz Kühmayer zurück. Dieser stelle heraus, dass Führungspersonen oftmals die eintönige Routine der Verwaltung manifestieren. Noch immer kontrollierten und administrierten sie Aufgaben, die zukünftig automatisiert werden können. Es mangle in Unternehmen an neugierigen, lernwilligen, schöpferischen Menschen, die mit einem festen Wertebild und einer Bewusstheit für ihre eigene Emotionalität handeln.

Die Positive Psychologie belege, dass positive Emotionen ansteckend wirken und bei anderen Menschen Energie freisetzen. Dennoch tue man sich vor allem im europäischen Raum schwer mit Emotionen, wie Madeleine Zbinden herausstellt: „Rasch kommen viele zu dem Urteil, dass Emotionalität unprofessionell ist oder gar einen manipulativen Charakter hat. Allein die Tatsache, dass es uns unnatürlich oder gar verdächtig erscheint, wenn Manager zum Beispiel von „Liebe“ sprechen oder vor laufenden Kameras weinen, sagt viel über unseren Umgang mit Emotionen aus.“ In der Führung werde Professionalität nach wie vor mit Zurückhaltung gleichgesetzt und Emotionen erhielten, wenn überhaupt, nur einen sehr begrenzten Platz. Es habe sich eingebürgert, dass man sich stets distanziert oder gar abgebrüht im Umgang mit den eigenen Emotionen und denen anderer zeige, obwohl innerlich die Gefühle hochkochen.

Werde nach Lösungen gesucht, bewege man sich vor allem im analytischen Denken. „Es werden analytische Methoden und Instrumente genutzt, um Talente zu typisieren, Mitarbeitende zu bewerteten oder Zielgruppen zu definieren, denn diese sind uns vertraut“, ergänzt Madeleine Zbinden. Darüber hätte man im Arbeitsleben verlernt, die Kraft der Emotionen einzusetzen. Welche Auswirkungen Emotionen haben und warum diese so wichtig sind, erläutert Madeleine Zbinden in ihrem persönlichen Blog. Unter anderem seien Emotionen hilfreich, um mit der aktuellen Komplexität umzugehen und handlungsfähig zu bleiben, was sie zu einer wichtigen Führungskompetenz macht.

Führungskräfte seien heute nicht mehr ausschließlich in der Rolle der rational Entscheidenden gefragt, sondern als empathische Persönlichkeiten gefordert. Was dies alles beinhaltet, zählt Madeleine Zbinden auf: „Sie müssen ein Gespür für die emotionale Verfassung ihrer Mitarbeitenden haben, positive Arbeitsbeziehungen gestalten, ein Wir-Gefühl fördern sowie die Identität und den Zusammenhalt stärken. Bei all diesen Aspekten spielen die Emotionen der Mitarbeitenden immer mit.“ Insbesondere menschliche Führung erfordere mehr denn je emotionale Kompetenzen. Wer es als Führungskraft schaffe, bei sich selbst und den Mitarbeitenden positive Emotionen zu wecken und das Level der Positivität zu erhöhen, erlange einen wesentlichen Vorteil und arbeite um ein Vielfaches produktiver. Zugleich erhöhe sich das Potenzial für Kreativität sowie der allgemeine Energielevel. Auch bei Veränderungsvorhaben von Teams oder Organisationen seien Emotionen von großem Wert. Für Führungskräfte gelte insbesondere, psychologische Sicherheit zu schaffen, indem sie die Emotionen der Mitarbeitenden wahrnehmen und sinnvoll damit umgehen, was jedoch nicht bedeute, negative Emotionen gemeinhin als schlecht einzustufen. Denn auch diese können wichtige Indikatoren für Verbesserung sein.

Abschließend kommt Madeleine Zbinden zu folgendem Resümee: „Emotionale Führung ist kein Luxusthema für ein paar wenige charismatische Persönlichkeiten. Dass wir Führungsarbeit über den engen betriebswirtschaftlichen Kontext hinaus zu einem umfassend humanistischen Prinzip ausdehnen, sollte für jene, die sich tatsächlich als Leader begreifen, zu einer Selbstverständlichkeit werden. Nur Meisterinnen und Meister des Beziehungs-managements werden mit ihren Teams langfristig erfolgreich sein.“

Mehr zum Thema emotionale Führungskompetenz können Sie in Madeleine Zbindens Buch „Menschlichkeit in der Führung“ nachlesen, welches bei Buch Bellini (https://shop.buchbellini.ch/zbinden-madeleine-menschlichkeit-in-der-f%C3%BChrung-springer-isbn-978-3-662-64895-7), Orell Füssli (https://www.orellfuessli.ch/shop/home/artikeldetails/A1062874723) oder Amazon (https://www.amazon.de/Menschlichkeit-F%C3%BChrung-Mitarbeitende-Organisationen-authentisch/dp/3662648954/ref=sr_1_3?__mk_de_DE=%C3%85M%C3%85%C5%BD%C3%95%C3%91&crid=NZDEJBAN2FC1&keywords=Menschlichkeit+in+der+F%C3%BChrung&qid=1644218599&sprefix=menschlichkeit+in+der+f%C3%BChrung%2Caps%2C66&sr=8-3) bestellt werden kann.

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Unsere Arbeitswelt befindet sich in einem rasanten Wandel. Durch die dynamische Entwicklung der Märkte steigen die Anforderungen an Menschen und Organisationen. Unternehmen, Führungskräfte, Teams und Mitarbeitende müssen sich weiter entwickeln – damit sie den Herausforderungen heute und morgen kraftvoll und erfolgreich begegnen können und sich neue Horizonte erschließen.

Madeleine Zbinden ist Expertin für Organisationsberatung, Coach und erfahrene Fach- und Führungsverantwortliche verschiedener Branchen und Unternehmen im In- und Ausland. In Ihrer Arbeit verbindet Sie die Erfahrung aus zahlreichen Veränderungsprojekten mit interdisziplinären Kompetenzen aus Betriebswirtschaft, Psychologie und Pädagogik.

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