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Christian Roth erläutert die Unterschiede zwischen Teams und Arbeitsgruppen und zeigt auf, welche Art der Zusammenarbeit wirkungsvoller ist.

Christian Roth erläutert Unterschiede zwischen Arbeitsgruppen und Teams.

Ein wichtiger Aspekt der heutigen Arbeitswelt sei die Zusammenarbeit. Im Idealbild dieser würden Synergien genutzt, Wissen ausgetauscht und die jeweiligen Stärken kombiniert. Allerdings habe die Realität oft nichts mit diesem Bild zu tun, wie Christian Roth in seiner Arbeit immer wieder bestätigt wird: „Viele Führungskräften haben das Gefühl, dass ihre Mitarbeitenden keine starke Einheit bilden, sondern jeder sein Ding durchzieht und nur den eigenen Erfolg sieht.“
Häufig sei vielen Unternehmen gar nicht bewusst, ob die Mitarbeitenden in einer Arbeitsgruppe oder einem Team agieren, weshalb Christian Roth zunächst die beiden Begriffe genauer unter die Lupe nimmt, bevor er die jeweiligen Vor- und Nachteile erläutert. Eine Gruppe sei eine Ansammlung von Menschen, die sich aufgrund gemeinsamer Interessen oder Ziele zusammengeschlossen haben, sich gegenseitig jedoch nicht bedingen. Um deutlich zu machen, was damit gemeint ist, greift Christian Roth auf ein einfaches Beispiel zurück. So seien Menschen, die an einer Bushaltestelle stehen eine Gruppe, die das gleiche Interesse haben – und zwar mit dem Bus fahren. „Dennoch brauchen sie einander nicht, um ihr Ziel zu erreichen und jeder hat für sich selbst ein eigenes Ziel in Form einer bestimmten Haltestelle“, ergänzt Roth. Im Unternehmenskontext würden Gruppen meist über formelle Strukturen und aus administrativen Gründen zusammengestellt.
Im Kern sei auch ein Team eine Gruppe, die sich allerdings in einigen Punkten unterscheidet. So zeichne sich ein Team dadurch aus, dass es ein gemeinsames Ziel hat. Das zeige sich beispielsweise im Teamsport. Das gemeinsame Ziel ist hier der Sieg und dieser gelingt nur, wenn die einzelnen Mitglieder gemeinsam agieren. Für den Erfolg sei es somit ausschlaggebenden, dass ein kooperatives Miteinander erfolgt.
Damit noch klarer wird, wie die Menschen in Arbeitsgruppe und Teams zusammenarbeiten, vertieft Christian Roth das Thema weiter und führt aus: „Arbeitsgruppen werden meist befristet für einen bestimmten Zeitraum zusammengestellt. Die Aufgaben zeichnen sich durch einen ausführenden Charakter aus und haben selten einen kreativen Ansatz.“ Wie das in der Praxis aussieht, erklärt er mittels eines Beispiels. So werde in einem Unternehmen eine Gruppe zusammengestellt, die Weihnachtsgeschenke für die Kunden aussucht, bestellt, verpackt und verschickt. Der Vertrieb lege nun fest, welcher Kunde ein Geschenk erhält und in welcher Preisklasse sich dieses befinden soll. Daraufhin bestellt der Einkauf diese und gibt sie weiter, damit sie verpackt und anschließend versandt werden. Jedes Mitglied dieser Arbeitsgruppe arbeitet unabhängig voneinander und hat die Tendenz, sich auf sich selbst zu konzentrieren. Die Erwartung sei, dass die Kunden am Ende ihre Geschenke erhalten und nicht, dass Arbeitsabläufe optimiert oder das Ziel der Aktion diskutiert wird. Sei alles erledigt, wird die Gruppe wieder aufgelöst. Ein Team sei hingegen auf eine langfristige Zusammenarbeit ausgelegt und verfolge ein gemeinsames Ziel. „Jedes Mitglied des Teams ist aufeinander angewiesen, um dieses Ziel zu erreichen. Meiner Meinung nach ist das Bestreben hinter der Teamarbeit, ein High Performance Team aufzubauen, das sich stetig weiterentwickelt und immer bessere Ergebnisse liefert“, so Christian Roth. Auch die soziale Weiterentwicklung habe in einem Team einen hohen Stellenwert, beispielsweise wenn es um die Bearbeitung von Konflikten geht. In einer Gruppe kommen diese oftmals gar nicht zur Sprache, während in einem Team nach Lösungen dafür gesucht wird.
Beide Modelle – ob Arbeitsgruppe oder Team – haben Vor- und Nachteile. Einige davon zählt Christian Roth auf: „In einer Gruppe wird meist effizient gearbeitet, was auch durch klare Vorgaben bedingt wird. Ergebnisse sind somit schnell zu erreichen. Auch besteht ein geringes Konfliktrisiko, da die Beziehungen in Arbeitsgruppen nur eine untergeordnete Rolle spielen. Jedoch besteht in Gruppen das Risiko der Entfremdung, da jeder für sich arbeitet und keine Zeit in Teambuilding investiert wird. In der Folge führt das auch zu einem fehlenden Zusammenhalt, der sich insbesondere bei Krisen bemerkbar macht. Zudem bleibt in Gruppen die Kreativität außen vor, denn eine eigene Meinung ist kaum gefragt.“ Die Vorteile der Teamarbeit bestünden darin, dass die Bindung zum Unternehmen gefördert und eine stetige Weiterentwicklung angestrebt wird, da die Teammitglieder voneinander lernen. Zudem würden die Ziele in Teams oft schneller und besser erreicht, als es in Gruppen oder allein der Fall ist. Nachteile seien, dass mehr Zeit und Energie verloren gehen, da es zu mehr Abstimmungen kommt. Auch könne es durch eine höhere Abhängigkeit dazu kommen, dass die Teammitglieder sich in einigen Punkten, wie dem Qualitätsanspruch oder der Selbstorganisation, nicht einig sind.
Auf die Frage, was besser sei, Arbeitsgruppen oder Teams, gibt Christian Roth abschließend folgende Antwort: „Es kommt auf die jeweilige Situation an. Muss temporär schnell etwas erledigt werden, ist es ausreichend, eine Gruppe zusammenzustellen. Ich persönlich bin allerdings ein großer Fan der Teamarbeit, denn dort wird mehr Verantwortung übernommen und es findet eine größere Entwicklung statt. Daher ist aus meiner Sicht ein Team auf lange Sicht erfolgreicher als einzelne Arbeitsgruppen.“
In seinem persönlichen Blog (https://www.christianroth.coach/logbuch/) informiert Christian Roth regelmäßig zu Themen, die Organisationen Richtung Zukunft bringen und gibt wertvolle Tipps und Ratschläge hierfür.
Kontakt und Information zu Christian Roth erhalten Sie unter: https://www.christianroth.coach/

Christian Roth – Widerstandsfähig.Leistungsstark.Nachhaltig

Führungskräfte und Unternehmen befinden sich aktuell in stürmischen Gewässern und sehen sich vielen Herausforderungen gegenüber. Christian Roth begleitet Führungskräfte als Lotse, Leuchtturm und Guide hin zu nachhaltig erfolgreichen Prozessen, Systemen und Mitarbeitenden – und somit auf dem Weg zur Organisation der Zukunft.

Der erfahrene Coach und Berater weiß, dass widerstandsfähige Unternehmen auch mal in einen Sturm geraten und schwierige Gewässer durchfahren können, weil sie in ihrem System, ihren Prozessen und mit allen beteiligten Menschen jederzeit auf Kurs Richtung Zielhafen sind. Er begleitet Unternehmen darin, ihre Leistungsstärke zu nutzen, an sich zu arbeiten, Veränderungen und Fehler nicht zur bremsenden Kraft werden zu lassen, sondern stets das Ziel vor Augen zu haben und darauf zuzusteuern. Er befähigt darüber hinaus seine Kunden auch nach der Zusammenarbeit nachhaltig, damit diese wissen, was zu tun ist.

Christian Roth unterstützt fokussiert, effektiv und harmonisch Unternehmen und Führungskräfte ihre ganz eigene Version einer Organisation der Zukunft zu entwickeln.

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Warum Freude und Motivation unerlässlich für gute Leistungen im Beruf sind und wie diese erreicht werden, zeigt Christian Roth.

Christian Roth spricht über Freude und Motivation im Job.

Sehr oft begegnet Christian Roth Führungskräften, die über demotivierte Mitarbeitende klagen oder feststellen, dass diese die Freude an ihrem Beruf verloren haben. Obwohl viele dahingehend schon Maßnahmen ergriffen hätten, steige die Stimmung nicht. „In erster Linie hilft jetzt der Blick auf sich selbst, denn Spaß bei der Arbeit beginnt mit Selbstfürsorge“, empfiehlt Christian Roth. Einige Aspekte, die Führungskräfte beachten sollten, wenn sie motivierte Mitarbeitende möchten, ist, diesen auf Augenhöhe zu begegnen, sie zu befähigen und eine klare Vision und ein Leitbild vorzuleben. Doch unabhängig von Positionen und Titeln sollte sich auch jeder einzelne fragen, ob er motiviert ist und Spaß an der Arbeit hat.
Ein entscheidender Faktor für Freude an der Arbeit ist das Umfeld. Die Möglichkeiten diesbezüglich sind heute zahlreich – von Homeoffice und remote über hybrid bis zu vor Ort. Viele Berufe lassen zu, dass die Mitarbeitenden von überall und jederzeit arbeiten können. Doch das birgt auch Gefahren, wie Christian Roth schildert: „Galten die persönlichen Gespräche in der Mittagspause, der Drink mit den Kollegen nach einem Arbeitstag oder der kurze Austausch auf dem Flur früher als Dreh- und Angelpunkt, kann zuhause schnell das Gefühl der Isolation aufkommen.“ Zudem könne zum Beispiel ein Umzug dafür sorgen, dass der Freundeskreis und die Familie hunderte Kilometer entfernt sind. Fallen nun aufgrund von Arbeit im Homeoffice auch noch die sozialen Kontakte zu Kolleginnen und Kollegen weg, kann das Einsamkeit und Demotivation zur Folge haben.
Nach und nach werden die Vor- und Nachteile des Homeoffice deutlicher. Christian Roth betont, dass es für Menschen, die von zuhause arbeiten, wichtig ist, Struktur, Disziplin und eine klare Linie zu haben: „Die Ablenkungen sind teils größer als im Büro. Da klingelt die Nachbarin, die Kinder spielen lautstark nebenan, der Hund bellt und im Grunde möchte man sich auch viel lieber mit der Urlaubsplanung beschäftigen als mit der Arbeit.“ Auch fühle es sich im Homeoffice mitunter so an, als würden die Stunden nicht vergehen und jeder Tag gefühlt gleich sei. Die Empfehlung von Christian Roth für mehr Struktur ist, Routinen aufzubauen. Zum Beispiel könne man jeden Tag drei Ziele definieren, die man erreichen möchte. Größere Tages- oder Wochenziele sollten auf kleinere Aufgaben heruntergebrochen werden, damit der Erfolg sichtbar wird und manchmal sei es auch hilfreich, eine To-do-Liste zu führen, auf der Punkte abgehakt werden. Ebenfalls nicht zu unterschätzen sei, wie die Pausen eingeteilt werden. Zuhause tendieren die Menschen dazu, weniger Ruhephasen zu planen, doch das sei nicht effektiv. Zusammengefasst sorgen eine gute Struktur, machbare Aufgaben, feste Routinen und geplante Pausen für mehr Motivation im Homeoffice.
Derzeit werde in vielen Unternehmen diskutiert, wie die Mitarbeitenden in Zukunft arbeiten sollen: im Homeoffice, Büro oder einer Mischung. Oft sei es die Führung, die das Modell vorgibt. „Manche Führungskräfte wollen ihre Mitarbeitenden wieder komplett vor Ort haben, andere spielen eher mit dem Gedanken, die Büroflächen zu verkleinern und nur noch im Homeoffice zu arbeiten. Die Nächsten kombinieren beides und bieten feste Bürotage“, führt Christian Roth hierzu an. Bei alldem sollte vor allem wieder der Mensch in den Fokus rücken, denn mittlerweile sei bekannt, dass es möglich ist, in unterschiedlichen Konstellationen zu arbeiten. Hier ist jeder selbst gefragt herauszufinden, in welchem Umfeld er am besten performt. Die Arbeitsmodelle sollten sich an die Persönlichkeit der Menschen anpassen und nicht umgekehrt. Allerdings brauche es hierfür nach wie vor ein starkes Umdenken. Für Führungskräfte heiße das, die Mitarbeitenden individuell zu betrachten, denn nur weil jemand im Büro eine hervorragende Leistung bringt, bedeutet das nicht, dass alle anderen im Team das auch tun. „Freude und Motivation entfalten sich, wenn das Umfeld zu uns passt“, bringt es Christian Roth auf den Punkt.
Neben dem richtigen Umfeld fördere auch das Feiern von Zielen den Spaß im Job. Wer ständig unter der Prämisse: immer höher, schneller, weiter von einem Ziel zum nächsten rennt, ohne sich Zeit zu nehmen, Erfolge zu feiern, verliert schnell die Lust. Wer hingegen gemeinsam im Team, ob bei einem Get-Together oder im virtuellen Raum, oder für sich selbst das Erreichen eines Zieles feiert, erhält einen echten Motivationsschub.
Tief verankerte Verhaltensweisen und negative Gedankenmuster führen dazu, dass es einigen Menschen schwerfällt, die Freude am Job wiederzufinden. In einem solchen Fall kann ein Coach weiterhelfen, wie Christian Roth abschließend rät: „Mit gezielten Fragen und praktischen Methoden gibt er Hilfe zur Selbsthilfe und zeigt somit, wie der Weg zurück zu Freude und Motivation gelingt.“
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Christian Roth – Widerstandsfähig.Leistungsstark.Nachhaltig

Führungskräfte und Unternehmen befinden sich aktuell in stürmischen Gewässern und sehen sich vielen Herausforderungen gegenüber. Christian Roth begleitet Führungskräfte als Lotse, Leuchtturm und Guide hin zu nachhaltig erfolgreichen Prozessen, Systemen und Mitarbeitenden – und somit auf dem Weg zur Organisation der Zukunft.

Der erfahrene Coach und Berater weiß, dass widerstandsfähige Unternehmen auch mal in einen Sturm geraten und schwierige Gewässer durchfahren können, weil sie in ihrem System, ihren Prozessen und mit allen beteiligten Menschen jederzeit auf Kurs Richtung Zielhafen sind. Er begleitet Unternehmen darin, ihre Leistungsstärke zu nutzen, an sich zu arbeiten, Veränderungen und Fehler nicht zur bremsenden Kraft werden zu lassen, sondern stets das Ziel vor Augen zu haben und darauf zuzusteuern. Er befähigt darüber hinaus seine Kunden auch nach der Zusammenarbeit nachhaltig, damit diese wissen, was zu tun ist.

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Jutta Reichelt spricht über unterschiedliche Arten der Führung und verdeutlicht, welche Rolle intrinsische Motive dabei spielen.

Jutta Reichelt spricht über unterschiedliche Führungsstile und warum diese nicht zukunftsweisen.

„Gibt es den einen zukunftsweisenden Führungsstil?“ – diese und ähnliche Fragen bekommt Jutta Reichelt des Öfteren gestellt. In einer immer komplexeren und vielfältigeren Welt fällt es zunehmend schwer, einen Führungsstil zu finden, mit dem alle im Unternehmen klarkommen. Die Versuche, einen einheitlichen Führungsstil zu schaffen, scheitern immer wieder aufs Neue. Aus diesem Grund möchte Jutta Reichelt ermuntern, einen neuen Blickwinkel zum Thema einzunehmen und Führung unter dem Gesichtspunkt der intrinsischen Motive zu betrachten.

Die Ansprüche an Führung und Führungspersonen sind in den vergangenen Jahren sowohl seitens der Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer stark gewachsen. In Zeiten der Veränderung sei es wichtig, die Haltung zu Führung zu überdenken und neu zu definieren. Meist wird Führung jedoch in Konstrukte wie „klassisch“ oder „Servant Leadership“ gepresst. Diese vernachlässigen die Individualität der Menschen und sind in einer modernen Arbeitswelt nicht mehr zukunftsweisend. Insbesondere „Servant Leadership“ ruft viel Begeisterung hervor und gilt als eines der Führungsmodelle schlechthin. „Hier werden die Hierarchie-Ebenen von Teams oder sogar gesamten Organisationen auf den Kopf gestellt. So geben nicht länger die Führungskräfte den Ton an, sondern die Menschen, die für Dienstleistungen und Produkte zuständig sind, sprich die Mitarbeitenden“, erklärt Jutta Reichelt. Um diesem Rollenbild gerecht zu werden, brauchen Führungskräfte unter anderem Fähigkeiten wie Empathie und Demut. Auch seien diese sogenannten „Servant Leader“ daran interessiert, ihr Team besser kennenzulernen und zu unterstützen. Alles in allem handle es sich hierbei um eine Art der Führung, die den Dienst am Nächsten priorisiert, offen für Kritik ist und Wachstum ermöglicht. Dennoch sei es auch ein Konstrukt, welches gewissen Regeln folgt und somit nicht die komplette Bandbreite der Individualität der Mitarbeitenden bedient – auch wenn der grundsätzliche Weg gut ist.

Neben dem gehypten „Servant Leadership“ gibt es in vielen Unternehmen noch eine klassische Art der Führung. Was diese definiert, führt Jutta Reichelt aus: „Hier treffen wir auf ein Ich-Konstrukt. Die Rollen sind klar verteilt und so ist es nur logisch, dass die Führungskraft Entscheidungen trifft und dafür auch die Verantwortung übernimmt. In der Regel hat die Führungsperson einen guten Gesamtüberblick und delegiert die Aufgaben an die jeweiligen Mitarbeitenden.“ Auch dieser Führungsstil hat Vorteile, zum Beispiel in Konzernen, in denen Macht und Einfluss ein wichtiger Teil der Kultur sind. Führungskräfte, die dem klassischen Stil folgen, werden oft als distanziert wahrgenommen und haben meist ein höheres Stressniveau als „Servant Leader“. Zudem kristallisiert sich heraus, dass das Team oder Unternehmen auf dieselben Themengebiete fokussiert ist, wie die jeweilige Führungskraft es anstrebt.

In beiden Fällen von Führungsstilen spielen intrinsische Motive eine Rolle, denn diese bestimmen letztendlich über die Führung. Jutta Reichelt führt zur Verdeutlichung Beispiele an: „Die 38-jährige Führungskraft Florian wird von ihren Mitarbeitenden vermehrt darum geben, mehr Struktur und klare Zuständigkeiten zu schaffen. Florian selbst möchte allerdings flexibel agieren und lehnt daher feste Strukturen ab. Stattdessen versucht Florian, die Mitarbeitenden von den Vorteilen der Flexibilität zu überzeugen.“ Ein weiteres Beispiel ist die 43-jährige Özlem, die als Teamleiterin in einem Call-Center angestellt ist. Ihre Mitarbeitenden fühlen sich zu wenig wertgeschätzt und beklagen sich über zu wenig Lob. Sie als Führungskraft könne das nicht nachvollziehen, denn als selbstsicherer Mensch braucht sie keine Anerkennung von außen.
Beide Beispiele zeigen deutlich, dass ein einzelner Mensch oder auch eine homogene Gruppe nicht in der Lage ist, eine komplexe Aufgabe wie die Führung vieler verschiedener Menschen vollends zu meistern. „Ein Mensch allein kann nicht alle Bedürfnisse der Mitarbeitenden abdecken und entscheidet sich häufig, vor allem unter Stress, dazu, sich von den eigenen intrinsischen Motiven leiten zu lassen“, ergänzt Jutta Reichelt. Bei einer Gruppe von Führungskräften, die sich sehr ähnlich sind, entscheiden immer die inneren Antreiber über den Führungsstil, wohingegen sich in einer unterschiedlichen Gruppe die Ausprägungen dieser Antreiber ausbalancieren. Der ausschlaggebende Punkt ist, wie diese Diversität genutzt wird – und dabei spielt der Führungsstil nur eine untergeordnete Rolle.
Im Kern geht es nicht darum, welcher Führungsstil besser oder effektiver ist, sondern darum, welche Persönlichkeiten die Führungskräfte haben und was sie antreibt. Jutta Reichelt hat eine klare Empfehlung: „Führungskräfte sollten nicht jedem Trend folgen, sondern aus den intrinsischen Motiven heraus einen artgerechten Führungsstil wählen.“
In ihrem persönlichen Blog „Flaschenpost“ (https://www.jutta-reichelt.de/flaschenpost/) informiert Jutta Reichelt über viele weitere Themen, die Organisationen auf Erfolgskurs bringen.

Mehr Informationen und Kontakt zu Jutta Reichelt gibt es hier: www.jutta-reichelt.de (https://www.jutta-reichelt.de/)

Situationen in denen Teams nicht zusammenarbeiten, Unternehmen und Organisationen nicht effektiv arbeiten und Führungskräfte eine andere Sprache als ihre Mitarbeitenden sprechen sind nur einige Herausforderungen, die die heutige Arbeitswelt mich sich bringt. Darüber hinaus fordern die Digitalisierung, der demographische und gesellschaftliche Wandel, neue oder sich verändernde Märkte und aktuelle Entwicklungen Organisationen stetig heraus.

Jutta Reichelt arbeite mit ihren Kunden daran, diesen Herausforderungen wirksam zu begegnen, indem sie Raum für Entwicklungen schafft sowie Unsicherheiten und Ungleichgewichte auflöst. Als Gefährtin, Leuchtturm und Ratgeberin für ihre Kunden, arbeitet sie strategisch und fokussiert, aber auch mit Leichtigkeit und Begeisterung, um Organisationen auf ihrem Kurs Richtung mehr Effizienz und Wirksamkeit zu begleiten.

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Jutta Reichelt
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Kirschplantage 17
22926 Ahrensburg
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Auf welche Art und Weise negative Glaubenssätze und Ängste den Arbeitsalltag beeinflussen und wie sich diese auflösen lassen, erklärt Jutta Reichelt.

Jutta Reichelt über die Auswirkungen von negativen Glaubenssätzen und wie sich diese auflösen lassen

Negative Glaubenssätze und Ängste seien nicht nur im Privatleben hinderlich, sondern auch im Unternehmenskontext. Sie führten mitunter zu einem Stillstand, einem Zurückfallen in alte Gewohnheiten, einer Beschwerde-Kultur und dazu, dass die Mitarbeitenden eine passive Konsumentenhaltung einnehmen. „In unserem Arbeitsalltag lassen wir uns nur allzu oft von Glaubenssätzen leiten. Das wird am Beispiel Homeoffice deutlich. Ob, wann und wie viel die Mitarbeitenden von zu Hause arbeiten dürfen, entscheidet oftmals die Führungskraft. Diese lässt sich dabei – auch unbewusst – von Glaubenssätzen leiten“, führt Jutta Reichelt hierzu aus. Habe die Führungskraft den Glaubenssatz „Ich muss alles unter Kontrolle haben“ so könne dies in der Folge dazu führen, dass den Mitarbeitenden das Homeoffice verweigert wird. Das wiederrum führe zu Unverständnis, Unzufriedenheit oder sogar zu Kündigungen. Würden Ängste und negative Glaubenssätze nicht thematisiert und aufgebarbeitet, könne es das Unternehmen viel Geld kosten und das Vorankommen verhindern.
Um zu verdeutlichen, wie sich Glaubenssätze entwickeln und sich auswirken, zieht Jutta Reichelt die Beispiele von Erik und Ida heran. So blamierte sich Erik in jungen Jahren durch einen Fehler vor der gesamten Klasse. Seine großen Schamgefühle und seine Hilflosigkeit, nicht aus der Situation herauszukommen, hinterließen dabei Spuren. „Das bedeutet, dass Erik in Zukunft alles dafür tun wird, nicht mehr in eine solche Gruppensituation zu kommen. In ihm wächst der Glaubenssatz: „Ich darf mich nicht blamieren.“ Je älter er wird, desto tiefer verankert sich dieser Satz in seinem Leben“, ergänzt Jutta Reichelt. In seinem Berufsleben wirke sich dieser negative Glaubenssatz dahingehend aus, dass er schon beim Gedanken an eine Kundenpräsentation Schweißausbrüche bekommt. Er erlebe enormen Stress in solchen Situationen und greife dann auf Hilfsmittel wie Sport, Alkohol und Essen zurück, um diesen zu reduzieren. Solche Handlungen werden als dysfunktionale Bewältigungsstrategien bezeichnet, die zwar kurzzeitig Abhilfe schaffen, aber den Glaubenssatz nicht auflösen, sondern ihn noch tiefer verankern. Ein weiterer Glaubenssatz, den Jutta Reichelt oft erlebt, ist: „Ich bin nicht gut genug.“ Diesen hat auch Ida verinnerlicht. Durch ihr Umfeld mit dominanten Eltern, von denen sie keine Führsorge erhalten hat und dem Gefühl, dass alle anderen immer wichtiger waren als sie, tat sich für sie der Weg in zwei Richtungen auf. Sie könnte jetzt versuchen noch mehr Leistung zu bringen, um Anerkennung zu bekommen. So würde sie zum Workaholic mit hohen Erwartungen an sich selbst und einer Null-Fehler-Toleranz. Bei diesem Weg verschärft sich der Glaubenssatz noch weiter zu einem: „Es ist nie gut genug.“ Anderseits könnte sich Ida auch zur Mitläuferin entwickeln, wie Jutta Reichelt ausführt: „Sie versucht dann, in der Masse unterzugehen und bloß nicht aufzufallen, denn wer auffällt kann abgelehnt werden. Auch wird sie eventuell einen Beruf mit wenig Verantwortung wählen, obwohl es ihr Wunsch sein mag, ein eigenes Projekt zu leiten. Doch ihre Ängste, einen Fehler zu machen, aufzufallen oder Ablehnung zu erfahren halten sie zurück.“ Sowohl Erics als auch Idas Handlungen im Arbeitsalltag werden von ihren Ängsten bestimmt. Würden diese aufgelöst so könnte Erik frei und entspannt vor eine Gruppe sprechen und Ida würde nicht beim kleinsten Fehler an sich zweifeln und ihre eigenen Projekte leiten. „Unter diesen Voraussetzungen könnten beide in ihrer Persönlichkeit wachsen und gewinnbringend zum Unternehmenserfolg beitragen“, so Jutta Reichelt.
Das Handeln werde bewusst oder unbewusst immer von Ängsten und Glaubenssetzen beeinflusst – sowohl im beruflichen wie im privaten Leben. Um diese aufzulösen, empfiehlt Jutta Reichelt die wirkungsvolle Methode Introvision und erläutert was darunter zu verstehen ist: „Bei der Introvision arbeitet man an seinen Stressfaktoren und Triggerpunkten, die man sich irgendwann selbst gegeben hat. Das ist bei Eric zum Beispiel immer dann, wenn er vor mehr als einer Person sprechen soll und bei Ida, wenn jemand sie auf einen Fehler hinweist – auch wenn das noch so gut gemeint ist.“ Damit die Funktionsweise der Methode deutlich werde, bedarf es eines Exkurses in die Arbeit des Gehirns. Dieses habe von Natur aus ein physisches Alarmsystem, dass das Überleben sichere. Komme zum Beispiel ein wildes Tier auf einen zu, dann löse das einen Alarm aus und Stresshormone werden freigesetzt. Ein solches Alarmsystem gäbe es auch für psychische Situationen. „Dieser Alarm wird von den Imperativen verursacht, die wir uns selbst im Leben einmal gegeben haben und in Form von Glaubenssätzen herumtragen. Die Amygdala, die für das Versenden der Stresshormone verantwortlich ist, arbeitet ca. 200-mal schneller als unser Großhirn. Das bedeutet bevor wir überhaupt wissen, dass wir Stress haben, sind schon längst die entsprechenden Hormone in unserem Körper“, fügt Jutta Reichelt hinzu. Ein bewusstes dagegen lenken sei somit gar nicht möglich. In diesem Teufelskreis würden Ängste und Glaubenssätze immer weiter manifestiert. Bei der Introvision werde jetzt allerdings in ruhigen Zuständen bewusst der Alarm getriggert ohne dass danach eine Handlung erfolgt. Laufe dieser täglich ins Leere, so stelle sich das Gehirn darauf ein und registriere, dass die dafür aufgewendete Energie nicht zweckmäßig ist. So schalte die Amygdala nach einer gewissen Zeit die Stresshormon-Produktion bei einem negativen Glaubenssatz einfach aus.
Abschließend betont Jutta Reichelt, dass der erste und wichtigste Schritt, damit dies möglich sei, ist über Ängste und negative Glaubenssätze zu sprechen und sich diese einzugestehen: „Unternehmen und Führungskräfte sind hier besonders gefragt, Emotionen nicht unter den Teppich zu kehren, sondern ein Gespür dafür zu entwickeln was die Mitarbeitenden hemmt, obwohl sie großes Potenzial haben.“
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Christian Roth geht 5 Faktoren auf den Grund, die Agilität in der Organisation verhindern und zeigt praktische Lösungsansätze.

Christian Roth spricht über fünf Faktoren, die Agilität im Unternehmen verhindern und zeigt praktisc

In der modernen Business-Welt ist Agilität ein wichtiger Baustein und nicht mehr wegzudenken. Dennoch gebe es in vielen Unternehmen noch nicht die optimalen Rahmenbedingungen dafür und es werde noch zu sehr in Hierarchien und Silos gedacht. „Daher kommt es zu Widerständen, wenn das Wort Agilität fällt. In solchen Fällen sind die Führungskräfte gefragt, damit anzufangen, agiles Arbeiten für jeden schmackhaft zu machen. Das beginnt meist bei ihnen selbst und kann auch in kleinen Schritten erreicht werden“, führt Christian Roth hierzu aus. Im Folgenden zeigt er 5 Faktoren, die Agilität verhindern und die dazu passenden Lösungsansätze.

Der erste Faktor, der Agilität verhindert, ist Misstrauen und Kontrolle. In vielen Unternehmen solle jeder Mitarbeitende exakt nach den Vorgaben arbeiten und wird im besten Fall danach noch von einer Führungskraft kontrolliert. „Dieses Mikromanagement erstickt die Agilität von Anfang an. Alternative Lösungsvorschläge von Mitarbeitenden werden sofort abgetan. Die Unternehmen denken, dass sich Stabilität und Verlässlichkeit nur mit umfangreichen Regeln und Kontrollen sicherstellen lässt“, so Christian Roth. Mit dieser Vorgehensweise signalisieren sie den Mitarbeitenden Misstrauen – doch Agilität lebe von kreativen Ideen und mitdenkenden Menschen. Christian Roth rät deshalb dazu, loszulassen. Das mag viele Führungskräfte herausfordern, sei aber unabdingbar für agiles Arbeiten. Häufig stehe dabei das Thema des Kontrollverlustes im Raum, welches Führungskräfte besonders gut in einem Coaching aufarbeiten können, denn wer Kontrollen schrittweise abbaue, öffne den Weg zur Agilität.

Ein weiterer Punkt, warum Agilität nicht so funktioniert, wie es sich die Unternehmen vorstellen, sei die mangelnde Bereitschaft zur Transparenz. Christian Roth stellt hier heraus, dass agiles Arbeiten nur dann erreicht wird, wenn Transparenz, vor allem über die Arbeit selbst, gegeben ist und erläutert: „Nur weil Tools wie ein Kanbanboard angewandt werden, heißt es nicht, dass jetzt plötzlich alle agil sind. Es kann sogar zum Gegenteil kommen, wenn das Board leer bleibt, nur zur Hälfte gefüllt wird oder die Mitarbeitenden gar nicht wissen, wie sie damit umgehen sollen.“ Ein Lösungsansatz für mehr Transparenz sei im ersten Schritt zu ergründen, worin eventuelle Befürchtungen der Mitarbeitenden liegen und diese aufzulösen. Auch den Nutzen der Transparenz in den Vordergrund zu stellen und als Führungskraft mit gutem Beispiel voranzugehen, sei ein Schritt hin zu mehr Agilität.

Eine destruktive Fehlerkultur sei der dritte Faktor, der laut Christian Roth agiles Arbeiten in Unternehmen erschwere. Dass Fehler passieren sei eine Tatsache, doch wie damit umgegangen werde, stehe auf einem anderen Blatt. In einer Unternehmenskultur, in welcher Fehler stets mit etwas Negativem assoziiert werden, sei es nicht erwünscht, dass Mitarbeitende ausprobieren und experimentieren und dadurch Erfahrungen sammeln oder sogar noch bessere Wege finden. Doch Agilität lebe von vielschichtigen Experimenten, die auch das Selbstvertrauen und die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden stärken. Dennoch sei vielen Unternehmen das Risiko dafür zu hoch. Um die Fehlerkultur zu verändern, solle sich die Führung zunächst fragen, wie es um die des eigenen Unternehmens steht und hier ggf. mit einem Coach daran arbeiten, sie zu ändern. Auch sich an kleine Experimente zu wagen sei ein Schritt zu mehr Agilität. Man stelle schnell fest, dass die dadurch gewonnenen positiven Erfahrungen nicht nur die Mitarbeitenden bestärken, sondern auch wertvoll für die Organisation sind.

Im vierten Faktor, der Agilität verhindert, kommt Christian Roth auf individuelle Zielvereinbarungen zu sprechen und erläutert: „Diese sind zwar meist gut gemeint und sollen die Wertschätzung für einen Mitarbeitenden ausdrücken, aber sie tragen auch dazu bei, dass Agilität verhindert wird. Denn diese lebt vor allem davon, dass ein Team von Menschen miteinander arbeitet.“ Je nachdem, wie die Zielvereinbarungen gestaltet werden, könne es dazu führen, dass eine Ellbogenmentalität vorherrsche, die im Gegensatz zu einer Kultur des Zusammenhalts stehe. Statt auf individuelle Zielvereinbarungen zu setzen, sieht Christian Roth die Lösung darin, Ziele für die gesamte Organisation festzulegen. So spornen transparente Teamziele beispielweise die Mitarbeitenden an, zusammen etwas zu erreichen.

Der fünfte Faktor, den Christian Roth als Agilitätsverhinderer enttarnt, ist, dass Aufgaben an Hierarchien gekoppelt werden. Über viele Jahre hinweg wurden Unternehmen auf Hierarchien aufgebaut und die Aufgaben dementsprechend verteilt. In der Agilität seien diese allerdings nicht mehr notwendig. Hierarchien mit Aufgaben zu verknüpfen führe oftmals dazu, dass andere Mitarbeitenden diese nicht übernehmen. Jeder kenne den Satz: „Das ist nicht meine Aufgabe.“ Kontraproduktiv für Agilität sei auch, wenn Menschen mit höheren Positionen im Team diese Karte ausspielen und sich als besser wahrnehmen, denn auch hier werde die Teamarbeit mehr zerstört als gefördert. Die Lösung dafür sieht Christian Roth darin, schrittweise Hierarchien in Teams abzubauen und eine gemeinschaftliche Verantwortung zu fördern. Ein Mittel hierfür ist an der Selbstorganisation zu arbeiten, denn dadurch brauche es keine Hierarchien mehr.

Das abschließende Fazit von Christian Roth lautet: „Der Weg zu Agilität in Unternehmen ist nicht immer reibungslos und an manchen Stellen lauern Faktoren, die das verhindern. Agilität heißt immer auch einen Wandel der Unternehmenskultur. Stehen Führungskräfte hier auf der Bremse, dann helfen auch Tools wie Scrum oder Kanban nichts. An vielen Stellen und mit kleinen Schritten lässt sich aber dafür sorgen, dass sich im Unternehmen eine Kultur der Agilität entwickelt.“

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Führungskräfte und Unternehmen befinden sich aktuell in stürmischen Gewässern und sehen sich vielen Herausforderungen gegenüber. Christian Roth begleitet Führungskräfte als Lotse, Leuchtturm und Guide hin zu nachhaltig erfolgreichen Prozessen, Systemen und Mitarbeitenden – und somit auf dem Weg zur Organisation der Zukunft.

Der erfahrene Coach und Berater weiß, dass widerstandsfähige Unternehmen auch mal in einen Sturm geraten und schwierige Gewässer durchfahren können, weil sie in ihrem System, ihren Prozessen und mit allen beteiligten Menschen jederzeit auf Kurs Richtung Zielhafen sind. Er begleitet Unternehmen darin, ihre Leistungsstärke zu nutzen, an sich zu arbeiten, Veränderungen und Fehler nicht zur bremsenden Kraft werden zu lassen, sondern stets das Ziel vor Augen zu haben und darauf zuzusteuern. Er befähigt darüber hinaus seine Kunden auch nach der Zusammenarbeit nachhaltig, damit diese wissen, was zu tun ist.

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Jutta Reichelt spricht über Angst im Unternehmenskontext und wie diese vom Tabuthema zur geschätzten Stärke wird.

Jutta Reichelt spricht über das Thema Angst im Unternehmenskontext

Zum Einstieg ins Thema wählt Jutta Reichelt ein Beispiel, das verdeutlicht, wie Angst wirken kann. Eventuell kennen manche Menschen dies von Abenteuerurlauben, doch es lässt sich auch auf Alltagssituationen übertragen. Man solle sich vorstellen, vor einer sehr wackeligen Brücke zu stehen, die über einen Fluss führt. Das Ziel liegt auf der anderen Seite, doch schon allein der Anblick der wackelnden Holzkonstruktion führt zu zittrigen Knien. Hier ist Angst eine vollkommen normale menschliche Reaktion, die vor Gefahren schützen will. Früher war sie sogar lebensrettend. Wer jetzt mit jemandem darüber spricht, zum Beispiel mit einem erfahrenen Guide, erfährt, dass wenige hundert Meter weiter eine neue Brücke gebaut wurde, die stabiler ist, oder bekommt eine zusätzliche Absicherung beim Überqueren dieser Brücke. „Reden wir allerdings nicht über unsere Angst und versuchen es alleine, so werden wir vielleicht abstürzen oder befinden uns in einem lähmenden Zustand, in dem wir weder ein noch aus wissen. Obwohl Angst ein Teil des natürlichen menschlichen Verhaltens ist, ist sie im Arbeitskontext, insbesondere bei Führungskräften, nach wie vor ein Tabuthema“, so Jutta Reichelt.

Führungskräfte und Manager sähen sich oft der Angst vor Kontrollverlust gegenüber oder der, ob sie die richtigen Entscheidungen treffen. Mitarbeitende hingegen verspürten Konkurrenzdruck, hätten Angst vor Überforderung oder befürchten, durch die zunehmende Digitalisierung wegrationalisiert zu werden. Herrschen in einem Unternehmen Ängste, so könne dies laut Jutta Reichelt dazu führen, dass vieles langsamer vorangehe und sich niemand traue, auf den Punkt zu kommen. Leider würden Angstgefühle noch immer oft mit Schwäche gleichgesetzt und ignoriert, schöngeredet oder verdrängt. „Wenn Unternehmen allerdings eine offene und ehrliche Kommunikation implementieren wollen, dann ist es notwendig, auch über Ängste zu sprechen und diese zu thematisieren“, betont Jutta Reichelt. Sie ist der festen Überzeugung, dass es höchste Zeit ist, Angst in der Arbeitswelt zu thematisieren und ernst zu nehmen.

Wer im Unternehmen konstruktiv mit Angst umgehe, erhalte im Ergebnis neuen Mut, den alle brauchen, damit die Zukunft sicher gestaltet werden könne. Häufig hafte der Führung ein Image an, auf alles eine Antwort zu haben, mit Verantwortung gut umgehen zu können und die richtigen Entscheidungen zu treffen. Vielen würde es hier schwerfallen, offen zuzugeben, dass einiges davon auch Angst mache. Doch genau hierin liegt ein wichtiger Hebel, wie Jutta Reichelt herausstellt: „Die Angstgefühle transparent darzustellen, ist ein absoluter Pluspunkt. Zum einen macht es die Führung für die Menschen im Unternehmen nahbarer und menschlicher, was für mehr Vertrauen sorgt und zum anderen eröffnet der offene und ehrliche Umgang mit Angst neue Möglichkeiten.“

Grundsätzlich unterscheidet Jutta Reichelt beim Thema Angst in zwei Kategorien: gesund und ungesund. Eine gesunde Angst sensibilisiere für gefährliche Situationen und sei wie ein Radar, der ausschlägt, sobald etwas seltsam sei. Sie mahne ebenfalls zur Vorsicht und schärfe die Sinne. Tritt man dieser Angst gegenüber, so könne man Fähigkeiten erreichen, die weit über dem liegen, was man sich sonst selbst zugetraut hätte. Durch eine gesunde Angst sei es möglich, Stärke und Mut für kommende Herausforderungen zu entwickeln. Eine ungesunde Angst hingegen sei lähmend, energieraubend und ermüdend. „Panik vor schlechtem Feedback, die Befürchtung, dass alles den Bach runtergeht, wenn man loslässt und anderen Menschen Entscheidungsgewalt einräumt oder negative Bedenken in Prozessen, die immer wieder durchgekaut werden, können zum Dauerzustand werden und zu Stillstand führen“, so Jutta Reichelt. Diese ungesunde Angst lasse sich zwar durch Verhaltensänderungen ein wenig kontrollieren, sie ganz abzuschalten sei allerdings eine große Herausforderung, die kaum ohne Hilfe zu meistern ist.

Ohne Angst zu thematisieren sei es auch nicht möglich, eine offene Kommunikation im Unternehmen zu pflegen. Ebenso wenig könne dann neuer Mut entstehen, der das Unternehmen voranbringt. Menschen seien so konzipiert, dass sie möglichst viele Routinen aufbauen, die es erlauben, energiesparend zu arbeiten. Ängste tauchten immer dann auf, wenn etwas abseits der Norm ist, und sie verbrauchen Ressourcen. Aufgrund dessen erlebt Jutta Reichelt häufig, dass viele Unternehmen bestimmte Möglichkeiten erst gar nicht in Betracht ziehen und ein Workaround erarbeitet werde, der weniger belastend ist. Somit wird quasi um die Angst herumgearbeitet, statt sie zu thematisieren. Der Ursprung dabei liege oftmals in einem selbst, wie Jutta Reichelt näher ausführt: „Gehen wir offen mit unseren Ängsten um und teilen diese in der Gemeinschaft, dann haben andere die Möglichkeit, darauf zu reagieren und uns zu unterstützen. Gemeinsam in Teams und der gesamten Organisation wird so eine neue Stärke aufgebaut und Mut entsteht.“

Schwierig werde es allerdings dann, wenn sich die Ängste verselbständigen. Das lasse sich sehr gut daran ablesen, dass Unternehmen eine Art von Bedenkenträgerei etablieren und eine „Ja, aber“-Mentalität an der Tagesordnung ist. Sobald etwas Neues auf den Tisch komme oder Gewohntes sich verändern soll, werde blockiert, weil man von der Angst zurückgehalten wird. Daher empfiehlt Jutta Reichelt jedem Top Manager, Executive, Teamleiter und allen anderen Führungskräften: „Nehmen Sie das Thema Angst ernst und fangen Sie an, es in Ihre Gespräche einzubauen. In einer Führungsposition ist man immer auch Vorbild. Wer seine Angst erwähnt, wird schnell erleben, dass andere nachziehen.“

In einem abschließenden Fazit nennt Jutta Reichelt drei Schritte, die helfen, Angst zu thematisieren und anzupacken: „Der erste Schritt ist, damit anzufangen über Ängste zu sprechen. Der zweite ist darauf zu achten, welche Wirkung die eigene Angst bei den unterschiedlichen Menschen hervorruft und im dritten Schritt gilt es, in Gesprächen direkt beim Gegenüber zu erfragen, worin dessen Angst liegt. Sie werden feststellen, dass sich durch diese drei Schritte die Gesprächskultur immens verändert.“

In ihrem persönlichen Blog „Flaschenpost“ (https://www.jutta-reichelt.de/flaschenpost/) informiert Jutta Reichelt über viele weitere Themen, die Organisationen auf Erfolgskurs bringen.

Mehr Informationen und Kontakt zu Jutta Reichelt gibt es hier: www.jutta-reichelt.de (https://www.jutta-reichelt.de)

Situationen in denen Teams nicht zusammenarbeiten, Unternehmen und Organisationen nicht effektiv arbeiten und Führungskräfte eine andere Sprache als ihre Mitarbeitenden sprechen sind nur einige Herausforderungen, die die heutige Arbeitswelt mich sich bringt. Darüber hinaus fordern die Digitalisierung, der demographische und gesellschaftliche Wandel, neue oder sich verändernde Märkte und aktuelle Entwicklungen Organisationen stetig heraus.

Jutta Reichelt arbeite mit ihren Kunden daran, diesen Herausforderungen wirksam zu begegnen, indem sie Raum für Entwicklungen schafft sowie Unsicherheiten und Ungleichgewichte auflöst. Als Gefährtin, Leuchtturm und Ratgeberin für ihre Kunden, arbeitet sie strategisch und fokussiert, aber auch mit Leichtigkeit und Begeisterung, um Organisationen auf ihrem Kurs Richtung mehr Effizienz und Wirksamkeit zu begleiten.

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Warum Selbstorganisation in Teams kein Selbstläufer ist und worauf Führungskräfte bei der Umstellung beachten sollten, erläutert Jutta Reichelt.

Jutta Reichelt informiert, wie Selbstorganisation in Teams gelingt und welche Rolle die Führung dabe

Selbstorganisation – ein Begriff der in nahezu jedem Unternehmen schon gefallen ist. Man wünscht sich Mitarbeitende, die sehen, was es zu tun gibt, dies selbstständig einplanen und am Ende pünktlich ein Ergebnis liefern. Führungskräfte wollen, dass ihre Mitarbeitenden genauso arbeiten, doch viele haben dies im Arbeitskontext verlernt. Um den Grund dafür zu verstehen, wirft Jutta Reichelt einen Blick zurück in die Vergangenheit: „Selbstorganisiertes Arbeiten war für die Menschen vor der Industrialisierung normal. Wer beispielsweise nähte, der nähte wann und wie viel er oder sie wollte. Mit der Industrialisierung und der Fließbandarbeit, kam die Anstellung und der Stundenlohn – und damit verschwand die selbstorganisierte Arbeit aus den meisten Branchen.“ In der Konsequenz wurde dann bereits den Kindern in der Schule beigebracht, was sie wie und wann zu tun hätten, was sich im Berufsleben fortsetzte. Selbstorganisiertes Arbeiten sei somit zur Illusion geworden, so Jutta Reichelt, die Organisationen auf Erfolgskurs bringt, und es entstand der Trugschluss, dass sich Führungskräfte am besten ganz raushalten, damit ihre Mitarbeitenden wieder lernen, sich selbst zu organisieren. „Doch wer eine Veränderung möchte, sollte sich zuerst selbst bewegen. Gerade Führungskräfte haben enormes Potenzial Veränderungen voranzutreiben“, betont Reichelt.

Wer seinen Mitarbeitenden zukünftig nicht jeden Schritt vorgeben will, müsse sehr klar in der Führung werden und einen Rahmen definieren, in dem sich die Menschen innerhalb der Organisation frei bewegen können. Darüber hinaus sei es Aufgabe der Führung, die Weiterentwicklung des Teams in Bezug auf das Miteinander, potenzieller Konflikte und innerer Blockaden zu ermöglichen. Jutta Reichelt spricht in diesem Zusammenhang von menschlicher Führung. Diese müsse gar nicht durch die eigentliche Führungskraft ausgeübt werden, sondern kann auch einer anderen Person übertragen werden. Wichtig sei, dass diese nicht Teil des Teams ist und nicht aktiv im Alltagsgeschäft beteiligt ist. In dieser Rolle brauche es allerdings ein breites Kompetenzrepertoire, das zum Beispiel auf Fragen abzielt, wie Menschen sich in Systemen und Gruppen verhalten, wie man sie in eine Richtung ermutigen kann und Dynamiken richtig einsetzt. Damit Führungskräfte sich dahingehend selbst reflektieren können, gibt Jutta Reichelt ihnen einige Fragen mit auf den Weg. „Man sollte zunächst bei der Haltung beginnen und sich fragen, wie es um die eigene Offenheit hinsichtlich anderer Ansichten, Perspektiven und Meinungen steht.“ Ebenso wichtig sei es, sich zu hinterfragen, wie man mit Beschwerden umgehe, aktiv zuhören könne und das Gesagte in den Prozess der Weiterentwicklung integrieren kann. Nörgeleien sollten hierbei positiv gesehen werden, denn meist deuten diese auf Schwachstellen hin, die durch gute Führung beseitigt werden können. Weitere Fragen zur Selbstreflexion hat die Beraterin in ihrem Blog „Flaschenpost“ zusammengestellt.

Im Prozess hin zu selbstorganisierten Teams, gelte es auch regelmäßig Feedback einzuholen. Neben den klassischen 1-zu-1-Gesprächen empfiehlt Jutta Reichelt einmal im halben Jahr eine größere Umfrage durchzuführen, um Aufschluss über die Zufriedenheit zu bekommen. „Anpassungen geschehen nicht von heute auf morgen. Es braucht Zeit, bis sie sich in der Unternehmenskultur verankert haben. Veränderungen sollten in erster Linie kontinuierlich erfolgen, da es bei einem Stillstand dazu kommt, dass das Team aufhört, dynamisch zu arbeiten“, gibt Jutta Reichelt zu bedenken und zeigt im Folgenden drei Themengebiete, die sie mit Führungskräften auf dem Weg zu selbstorganisierten Teams bearbeitet.
Der erste Bereich ist der Wissensaufbau von Methoden. Das Unternehmen wünsche sich aktive Mitarbeitende, die Ergebnisse erarbeiten und gemeinsam Entscheidungen treffen. Da sie dies jedoch meist noch nie in selbstorganisierter Weise getan haben, sei die Führungskraft gefragt, diese Verhaltensweisen gezielt mit bestimmten Methoden zu fördern. Auch für die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden bedarf es gewisser Methoden. „Die Führungskraft sollte in die Rolle eines Coachs schlüpfen können. Auf diese Weise können Mitarbeitende befähigt werden, eigene Lösungen zu finden, ohne dass man selbst eingreifen muss. Außerdem kann mit unterschiedlichen Coaching-Methoden die Selbstverantwortung im Team gesteigert sowie das Potenzial jedes einzelnen besser ausgeschöpft werden“, erläutert Jutta Reichelt.
Im zweiten Bereich gehe es um den Wissensaufbau hinsichtlich Gruppendynamiken. Menschen verhielten sich immer systemrelevant. Je nachdem in welchem System sie arbeiten, orientieren sie sich danach, um bestmöglich zu überleben. Aus diesem Grund geht Jutta Reichelt in der Zusammenarbeit mit Unternehmen Fragen auf den Grund, wie „Welche unterschiedlichen Gruppendynamiken gibt es und wie kann man sie sinnvoll nutzen?“, „Was muss das Team wissen, um mehr Akzeptanz in Sachen menschlicher Individualität zu entwickeln und mit Unterschieden umgehen zu können?“ oder „Wie lassen sich Konflikte frühzeitig erkennen und lösen?“.
Im letzten Bereich geht Jutta Reichelt auf die vier Phasen ein, die jedes Team durchlaufe: Kennenlernphase, konfliktreichere Phase, in der Rollen, Standpunkte und Verantwortlichkeiten austariert werden, Phase der neuen Regeln, Normen und Werte und die Performance-Phase, in der das Team performant arbeitet. Hier gelte zu beachten, dass sobald Veränderungen eintreten, zum Beispiel durch einen Personalwechsel, das Team wieder in der ersten Phase anfängt und alle erneut durchläuft. „Selbstorganisation ist nicht von heute auf morgen implementiert, nehmen Sie sich also Zeit, um diesen Prozess Schritt für Schritt anzugehen und dabei niemanden auf der Strecke zu lassen“, zieht Jutta Reichelt ein abschließendes Fazit.
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Situationen in denen Teams nicht zusammenarbeiten, Unternehmen und Organisationen nicht effektiv arbeiten und Führungskräfte eine andere Sprache als ihre Mitarbeitenden sprechen sind nur einige Herausforderungen, die die heutige Arbeitswelt mich sich bringt. Darüber hinaus fordern die Digitalisierung, der demographische und gesellschaftliche Wandel, neue oder sich verändernde Märkte und aktuelle Entwicklungen Organisationen stetig heraus.

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Christian Roth gibt Aufschluss darüber, warum Projekte oftmals nicht fertig werden, und zeigt was Unternehmen dahingehend verbessern können.

Christian Roth informiert darüber, warum Projekte nicht fertig werden, und gibt Tipps, wie das erfol

Um zu verdeutlichen, warum viele Projekte in Unternehmen nicht fertig werden, zieht Christian Roth einen Vergleich zu einem Koch. Dieser habe das Ziel, sein Gericht, fest vor Augen und arbeite zielgerichtet daran, Zutat für Zutat zusammenzubringen, sodass am Ende eine Speise entsteht. Übertrage man das auf Unternehmen, so arbeiten die Mitarbeitenden dort gleichzeitig an zahlreichen Gerichten bzw. Projekten. In der Folge bliebe vieles liegen, während ständig neue Projekte dazukommen, bevor die alten abgearbeitet sind. „Alle im Team sind überlastet, ihre Kalender voll und die Kunden warten ungeduldig. Der Alltag in vielen Unternehmen ist davon geprägt, dass gefühlt alle an allen Projekten arbeiten, aber nichts fertig wird“, bekräftigt Christian Roth und geht im Folgenden auf einige Ursachen dafür ein und zeigt Lösungsansätze auf.
Ein offensichtlicher aber immer wieder vernachlässigter Punkt sei, dass in den Organisationen zu viel Arbeit im System ist und die Fokussierung fehle. Oftmals verliere man sich in Details oder beschäftige sich mit Kleinigkeiten, sodass Projekte nicht zu Ende gebracht werden. Christian Roth rät, sich hier einen Koch zum Vorbild zu nehmen: „Dieser wird nicht Stunden damit verbringen, einen Schnittlauchhalm auf dem Teller zu positionieren, sondern legt den Fokus auf den Hauptakteur seines Gerichts. Teams sollten ebenfalls den Fokus auf den Kern legen und nicht auf zeitraubendes Beiwerk.“ Auch nicht transparent gemachten Prioritäten halten auf. Häufig sei den Mitarbeitenden nicht klar, welches Projekt Vorrang hat und Zeit sowie Energie fließen an andere Stellen, die keine Dringlichkeit haben. Darüber hinaus seien die Mitarbeitenden meist ohnehin schon voll ausgelastet und können nicht mehr produktiv arbeiten. Im Zusammenhang mit nicht zum Abschluss kommenden Projekten, sei es ebenfalls wichtig einen Blick auf die Abhängigkeiten zu werfen, wie Christian Roth ausführt: „In jedem Unternehmen und in jeder Organisation sind Abhängigkeiten normal, denn kein Team schafft alles allein. Diese führen aber mitunter zu langen Wartezeiten. Projekte, die schon begonnen wurden, werden nicht abgeschlossen, weil wichtige Zuarbeiten fehlen.“
Zunächst sei es wichtig, dass das Management, welches grundsätzlich für die Auslastung des Systems verantwortlich ist, einen kritischen Blick in die Organisation werfe und laufenden Projekte klar aufstellt. Im nächsten Schritt gelte es dann, Transparenz zu schaffen. „Auf Basis dessen lässt sich viel einfacher priorisieren, welche Projekte Vorrang haben und welche warten müssen bzw. welche Initiative vielleicht auch gar nicht an den Start geht“, informiert Christian Roth. Durch diese Vorgehensweise erhalte auch jeder Mitarbeitende und die Teams eine bessere Orientierung und können auf das Wesentliche fokussieren. Zudem sei das Management angehalten sich mit der Auslastung zu beschäftigen. Zu viel davon führt in der Regel zu Stau – und in der Folge zu Stillstand. Es sei somit wichtig, dass die Mitarbeitenden noch freie Kapazitäten haben, die für Kreativität und Lösungsfindung eingesetzt werden.
Neben der Lösungsansätze für das Management gebe es auch auf Teamebene einige Aspekte, die dazu beitragen, Projekte zielorientiert zum Erfolg zu führen. Einen dieser Punkte beschreibt Christian Roth wie folgt: „Bevor neue Aufgaben begonnen werden, sollte innerhalb des Teams gecheckt werden, wer alles dafür gebraucht wird und ob die eigenen Teammitglieder oder andere involvierte Mitarbeitende dafür Zeit und Kapazitäten haben. Ist dies nicht der Fall, ist es ratsam, dass sich das Management und die Teams dazu nochmals besprechen.“ Weiter empfiehlt der Berater z. B. ein Kanban Board zu nutzen, um die Transparenz innerhalb eines Projektes zu koordinieren. Ebenso habe sich der Grundsatz „Stop starting, start finishing“ seiner Erfahrung nach bewährt, wenn es darum geht, zu Ergebnissen zu kommen.
In seinem persönlichen Blog (https://www.christianroth.coach/logbuch/) informiert Christian Roth regelmäßig zu Themen, die Organisationen Richtung Zukunft bringen und gibt wertvolle Tipps und Ratschläge hierfür.
Kontakt und Information zu Christian Roth erhalten Sie unter: https://www.christianroth.coach/

Christian Roth – Widerstandsfähig.Leistungsstark.Nachhaltig

Führungskräfte und Unternehmen befinden sich aktuell in stürmischen Gewässern und sehen sich vielen Herausforderungen gegenüber. Christian Roth begleitet Führungskräfte als Lotse, Leuchtturm und Guide hin zu nachhaltig erfolgreichen Prozessen, Systemen und Mitarbeitenden – und somit auf dem Weg zur Organisation der Zukunft.

Der erfahrene Coach und Berater weiß, dass widerstandsfähige Unternehmen auch mal in einen Sturm geraten und schwierige Gewässer durchfahren können, weil sie in ihrem System, ihren Prozessen und mit allen beteiligten Menschen jederzeit auf Kurs Richtung Zielhafen sind. Er begleitet Unternehmen darin, ihre Leistungsstärke zu nutzen, an sich zu arbeiten, Veränderungen und Fehler nicht zur bremsenden Kraft werden zu lassen, sondern stets das Ziel vor Augen zu haben und darauf zuzusteuern. Er befähigt darüber hinaus seine Kunden auch nach der Zusammenarbeit nachhaltig, damit diese wissen, was zu tun ist.

Christian Roth unterstützt fokussiert, effektiv und harmonisch Unternehmen und Führungskräfte ihre ganz eigene Version einer Organisation der Zukunft zu entwickeln.

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iSAQB® WEB & FUNAR

Neue iSAQB® Zertifizierungen bei tectrain

Jährlich legen rund 2,700 Software-Entwickler die Prüfung zum CPSA-F ab. Bis 2022 haben weltweit über 19,000 Menschen (die meisten aus Europa) das Softwarearchitektur-Zertifikat erhalten.

iSAQB (https://tectrain.ch/de/isaqb)® CPSA (Certified Professional for Software Architecture) Zertifikate kannst du durch ein erfolgreiches Bestehen der jeweiligen Zertifizierungs-Prüfungen abschließen. Derzeit gibt es den CPSA in den beiden Stufen CPSA-F (Foundation) und CPSA-A (Advanced). Für die Zukunft ist noch ein Expert Level als dritte Ebene geplant.

Die Spezialisierungen und Module im Bereich iSAQB® werden kontinuierlich erweitert. Neu bieten wir den Abschluss in den Bereichen WEB und FUNAR an. Diese möchten wir dir heute kurz vorstellen:
iSAQB® WEB – Webbasierte Softwarearchitektur Zertifizierung
Das iSAQB® Seminar WEB vermittelt dir das erforderliche Wissen und alle wichtigen Fähigkeiten, um erprobte, verlässliche und leistungsfähige webbasierte Softwarearchitekturen zu entwickeln. Die Webpräsenz ist für den Erfolg eines jeden Unternehmens fundamental. Daher ist es für Software-Architekten essenziell, die erforderlichen Kenntnisse und Skills zu erlernen.

Mehr über iSAQB Web kannst du hier erfahren: https://tectrain.ch/de/isaqb/advanced-web

iSAQB® FUNAR – Funktionale Softwarearchitektur Zertifizierung
Wie funktioniert Softwarearchitektur mit Funktionen, unveränderlichen Daten und/oder Kombinatoren?
Diese neue akkreditierte iSAQB®-Schulung präsentiert den Teilnehmern funktionale Softwarearchitektur als Alternative zu objektorientierter Architektur. Im Vergleich zu OO-Architektur setzt die funktionale Softwarearchitektur auf unveränderliche Daten, algebraische Abstraktionen und eingebettete domänenspezifische Sprachen. Das Resultat sind flexible und belastbare Architekturen, die im Vergleich zu OO schwächer komplex sind und weniger versteckte Abhängigkeiten mit sich bringen.

Mehr über iSAQB® FUNAR kannst du hier erfahren: https://tectrain.ch/de/isaqb/advanced-funar

Über tectrain
tectrain (https://tectrain.ch/) ist ein Schulungs- & IT-Consulting-Unternehmen aus der Schweiz. Wir führen iSAQB®, SaFe®, IREB®, UXQB® und SCRUM™ Seminare durch. Wir haben es uns zum Ziel gesetzt, Wissen und Qualität für die digitale Welt zu bieten – für Unternehmen und Einzelpersonen.

tectrain ist ein Schulungs- & IT-Consulting-Unternehmen aus der Schweiz. Wir führen iSAQB®, SaFe®, IREB®, UXQB® und SCRUM™ Seminare durch. Wir haben es uns zum Ziel gesetzt, Wissen und Qualität für die digitale Welt zu bieten – für Unternehmen und Einzelpersonen.

Kontakt
tectrain
Ertul Topuzoglu
Ammerswiller Str. 19a
5600 Lenzburg
+41 43 557 28 28
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Jutta Reichelt spricht offen über die Problematik fehlender „Denkzeit“ in Unternehmen und zeigt auf, warum diese wichtig für die Qualität der Arbeit ist.

Jutta Reichelt appelliert an Unternehmen und Führungskräfte, die Menschen wieder Denken zu lassen.

Früher sei es üblich gewesen, sich Zeit zu nehmen, um auf Fragen zu antworten. Heute müssen Fragen wie Antworten aus der Pistole geschossen kommen. „Ich habe keine Zeit!“ – eine Aussage, die derzeit mehr denn je für alle Lebensbereiche gelte. Jutta Reichelt beschäftigt sich im Folgenden mit dem Problem, dass viele Menschen sich keine Zeit mehr zum Denken nehmen können oder dürfen. „Insbesondere in Gesprächen, bei Besprechungen oder Meetings wird erwartet, dass sofort Antworten auf Fragen kommen. Wenn dies einmal länger dauert, oder sich jemand gar herausnimmt zu sagen, in Ruhe über die Antwort nachdenken zu wollen, dann wird schon nervös mit den Fingern auf dem Tisch getrommelt oder mit einem tiefen Seufzen das Smartphone herausgeholt“, untermauert Jutta Reichelt den aktuellen Status Quo in einer Vielzahl von Unternehmen. In erster Linie werde bemängelt, dass Entscheidungsprozesse im Termin zu lange dauern, wenn sich Menschen Zeit zum Nachdenken nehmen. Jutta Reichelt spricht sich klar dagegen aus und betont, dass die Qualität der Gespräche sich enorm verbessere, wenn sich die Gefragten Zeit nehmen dürften, über ihre Antworten nachzudenken.

Viele Unternehmen und Führungskräfte stünden unter wachsendem Druck, der auch an Mitarbeitende weitergegeben wird. Dies äußere sich beispielsweise darin, dass keine Zeit für Austausch eingeräumt wird und alle Antworten stets parat sein müssen. Mitunter kommt es noch schlimmer, wie Jutta Reichelt ausführt: „Bedenkzeit ist teilweise sogar verpönt und verboten. Aussagen wie: „Wer erst nachdenken muss, macht seinen Job nicht richtig, hat sich nicht mit dem Thema auseinandergesetzt oder ist unvorbereitet“, sind nicht selten und auch ein Schweigen erweckt den Anschein, dass man nicht wüsste, worüber man spricht.“ Ein Hauptgrund, warum sich niemand mehr Zeit nimmt oder nehmen kann, liege am enormen Arbeitspensum und dem Druck, dass in immer kürzeren Abständen Ergebnisse geliefert werden müssen. Auch Termine, das Tagesgeschäft und unvorhersehbare Arbeiten ließen kaum noch Zeit – erst recht nicht zum Nachdenken.

Jutta Reichelt ermuntert jeden, einmal einen Blick in den eigenen Terminkalender zu werfen. Vermutlich sei von morgens bis abends alles durchgetaktet. „Wo bleibt die Lücke, das Zeitfenster, um Informationen aus einem Gespräch zu verarbeiten und sich auf das Kommende einzustellen? Kaum hat man sich von dem einen Gesprächspartner verabschiedet, sitzt schon der nächste im echten oder virtuellen Warteraum“, stellt Jutta Reichelt fest. Beim Kunden habe man oft noch mehr Geduld, wenn es darum ginge, Antworten zu erhalten. Bei internen Meetings sei jedoch die Erwartungshaltung zu beobachten, dass Fragen an Teams oder Einzelpersonen binnen Sekunden beantwortet werden müssten. Dieses Verhalten etabliere sich über die Zeit auch in der Unternehmenskultur. Deutlich werde das vor allem anhand des obligatorischen „Haben Sie noch Fragen?“ am Ende einer Präsentation. Jutta Reichelt ergänzt hierzu: „Der Vortragende zählt dann im Kopf meist bis drei und wenn bis dahin keine Meldungen kommen, wird sich für die Aufmerksamkeit bedankt und verabschiedet. In vielen Unternehmen ist dieses Verhalten sogar erwünscht, denn es herrscht eine Kultur des Ablieferns.“ Das Ausbleiben von Fragen sei auch eine Art „Schutzmechanismus“. Werde das Gesagte hinterfragt oder zusätzliche Ideen eingebracht, könne mitunter eine Mehrbelastung zu dem ohnehin schon immensen Arbeitsberg hinzukommen und niemand möchte oder kann noch mehr übernehmen. Vielerorts laute daher das Motto: „Quantität vor Qualität“ und es gehöre zur Kultur, ohne Widerspruch abzuliefern und die Dinge als gegeben zu akzeptieren.

In diesem Zusammenhang appelliert Jutta Reichelt an alle Unternehmen und Führungskräfte: „Lassen Sie die Leute denken! Wenn Sie qualitative Rückmeldungen und gewinnbringenden Input zu bestimmten Fragen, in Präsentationen, Gesprächen usw. erhalten wollen, dann brauchen die Menschen Zeit, sich Gedanken darüber zu machen – sowohl über den Inhalt als auch die Art, wie sie diesen transportieren möchten.“ Eindeutige Anzeigen dafür, dass es mehr Denkzeit brauche, beschreibt Jutta Reichelt: „In einem Termin wurde eine Entscheidung getroffen und die Menschen haben diese sofort wieder vergessen oder revidieren sie nur kurze Zeit später, vielleicht weiß auch niemand mehr, wofür genau jetzt abgestimmt wurde, da er nicht die Möglichkeit hatte zu hinterfragen.“

Die Ratgeberin für Organisationsentwicklung geht mit bestem Beispiel voran und räumt den Menschen mehr als ein paar Sekunden Bedenkzeit ein. Im ersten Moment sei das für viele irritierend, da sie es nicht gewohnt sind. Gerne hält es Jutta Reichelt dann mit den Worten ihrer Ausbilderin in der systemischen Beratung: „Wenn auf deine Frage keine Antwort kommt, dann ist es erstens eine gute Frage und zweitens, zähle bis 500. Es wird definitiv eine Antwort kommen.“ Bereits nach wenigen Anläufen trägt dies Früchte, die zusätzliche Zeit werde sehr geschätzt und die Qualität der Arbeit erhöhe sich.

In ihrem persönlichen Blog „Flaschenpost“ (https://www.jutta-reichelt.de/flaschenpost/) informiert Jutta Reichelt über viele weitere Themen, die Organisationen auf Erfolgskurs bringen.

Mehr Informationen und Kontakt zu Jutta Reichelt gibt es hier: www.jutta-reichelt.de (https://www.jutta-reichelt.de/)

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Jutta Reichelt arbeite mit ihren Kunden daran, diesen Herausforderungen wirksam zu begegnen, indem sie Raum für Entwicklungen schafft sowie Unsicherheiten und Ungleichgewichte auflöst. Als Gefährtin, Leuchtturm und Ratgeberin für ihre Kunden, arbeitet sie strategisch und fokussiert, aber auch mit Leichtigkeit und Begeisterung, um Organisationen auf ihrem Kurs Richtung mehr Effizienz und Wirksamkeit zu begleiten.

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