Tag Führungskräfte

Im Laufe der Jahrzehnte hat Executive Coach Dorette Segschneider vier Schlüssel herausgefiltert, die ein Coaching erfolgreich machen.

Dorette Segschneider – Schlüssel zum Coachingerfolg

„Immer wieder werde ich gefragt, wie ich Mehrwert im Coachingprozess generiere – ob ich eine bestimmt „Methode“ habe“, sagt Dorette Segschneider. „Die eine Methode habe ich nicht. Es ist die Vielfalt von Modellen und Ansätzen – verbunden mit meiner jahrzehntelangen Coaching- und Interviewerfahrung, die meinen Erfolg ausmachen. Ich schaffe greifbare Ergebnisse – sehr effektiv – es geht um die Strategie und im Mittelpunkt steht anschließend in einem intensiven Action-Reflection-Prozess die Umsetzung“, so Dorette Segschneider weiter.
Aus ihren Erfahrungswerten als Executive Coach haben sich für Dorettes Segschneider vier wertvolle Schlüssel herauskristallisiert, die den Erfolg ihrer Coachingprozesse ausmachen.
Efficiency
Vertrauen ist die Basis für einen effektiven Coachingprozess, deshalb lege sie von Beginn an großen Wert darauf, tiefes Vertrauen und eine enge Verbindung zu ihren Coachees aufzubauen. Dazu spricht Dorette Segschneider i.d.R. am Anfang die kritischsten und somit auch wertvollsten Themen an. Ziel ist, dass der Coachee den größtmöglichen Mehrwert für seine investierte Zeit bekommt.
Impact
Im nächsten Schritt geht es darum, die wichtigsten und somit persönlich bedeutsamen Themen des Klienten herauszufinden. Dort hinzuschauen, wo die wirkliche Arbeit getan werden muss und gleichzeitig eine starke Einsicht und Motivation zur Veränderung im Klienten zu erzielen.
Lasting change
Ein starker Coachingabschluss ist eng verbunden mit der Nachhaltigkeit. Den Anspruch der Nachhaltigkeit erzielt man in einem Coachingprozess nur, wenn es gelingt den Klienten auch nach Ende des Coachings regelmäßig ins Tun zu bringen – ihn für die kontinuierliche Umsetzung notwendiger „Action-Pläne“ zu begeistern. Ein Schlüssel dazu ist Resilienz gegenüber Widerständen aufzubauen – sei es gegen die eigenen „Saboteure“ oder gegen Widerstände von außen – also so genannte „no-matter-what“-Termine zu generieren. Ziel ist, dass der Klient trotz dieser Hindernisse seinen Action-Plan nachhaltig durchzieht.
Systemic
Im Fokus ihrer Arbeit mit Vorständen steht die Konzentration auf die Steigerung der eigenen Effektivität und die der Organisation. Dazu ist ein ganzheitlicher Blick auf das Ökosystem aller Stakeholder notwendig. Stakeholder-Management ist deshalb ein wesentlicher Erfolgsschlüssel im Coachingprozess.
Mehr zu Dorette Segschneider – Winning Excellence, erfahren Sie auf ihrer Website unter: https://www.dorettesegschneider.de/

Dorette Segschneider – Winning Excellence!

Hoher Leistungsdruck, schwierige Situationen und Herausforderungen auf allen Ebenen – das Topmanagement muss sich immer größeren Anforderungen stellen.

Dorette Segschneider bietet als Executive Coach neue Perspektiven, gerade in scheinbar aussichtslosen Situationen. Sie sagt, was sie denkt und steht zu dem, was sie sagt. Auf dieser Basis ist sie Vertraute in vielen Führungsetagen. Das bedeutet für Dorette Segschneider auch, Schwierigkeiten ansprechbar zu machen, blinde Flecken aufzudecken und Potenziale herauszufordern. Denn sie weiß: Das Geheimnis erfolgreicher Führung liegt in der Persönlichkeit jedes Einzelnen. Ihr Ziel ist es, als Executive Coach und Sparringspartner ihre Klienten hin zu Spitzenleistungen zu entwickeln.

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Dorette Segschneider – Winning Excellence!
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Wilhelmstr. 62
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Jutta Reichelt gibt Aufschluss über die weitreichenden Folgen von Konflikten in Unternehmen.

Jutta Reichelt über Konflikte im Unternehmen und wie man ihnen entgegenwirken kann.

Liegt der Fokus eines Unternehmens in erster Linie auf Zahlen, Daten und Fakten, anstatt auf den Mitarbeitenden sowie deren Miteinander, wachse automatisch auch das Konfliktpotenzial. „Wir sollten uns wieder deutlich vor Augen führen, dass Menschen keine seelenlosen Maschinen sind, die nur geschaffen wurden, um Output zu generieren“, verschärft Jutta Reichelt und führt ihre Gedanken weiter aus: „Wir alle haben Emotionen, Bedürfnisse, Ziele – und unser Miteinander bringt oftmals fragile Themen mit, die schnell aus der Balance geraten können.“
Demnach solle der Mensch wieder mehr in den Fokus gerückt werden. Zu einer Führungskraft gehöre es zum einen, andere Menschen zu führen. Auf der anderen Seite sei ein weitreichendes Aufgabenfeld, sich mit Menschen als Individuen auseinanderzusetzen. „Herrschen ein gutes Arbeitsklima und echtes Teamwork, dann bedeutet das, gemeinsam Ergebnisse zu schaffen und möglicherweise auch gemeinsam zu scheitern, um daraus zu lernen“, erklärt die Ratgeberin. An einem Strang zu ziehen gelinge vor allem dann, wenn Konflikte schon früh aus der Welt geschaffen werden. Einzelne Modelle können die Umsetzung neuer Dynamiken in Teams hilfreich unterstützen.
„Die 10 Systemgesetze nach Dr. Bischop sind hinsichtlich der Thematik von Konflikten äußerst hilfreich, vor allem um sie zu verstehen“, akzentuiert Jutta Reichelt. Menschen in Systemen, also einzelne Teams, Arbeitsgruppen oder Abteilungen, folgen intuitiv bestimmten Gesetzen, die ihren Grundbedürfnissen entsprechen. Sobald eines dieser Gesetze gebrochen wird, führe dies zu einer Systemverletzung, die nicht zuletzt auch zu einer Störung in der Unternehmensatmosphäre und -kultur beitragen könne. Tritt eine solche Systemverletzung ein, gebe es verschiedene Möglichkeiten, um sie zu behandeln.
Hierzu sei es wichtig, dass Führungskräfte wie Mitarbeitende ihre Fehler einsehen, anerkennen und diese auch aussprechen. „Ein ehrlich gemeintes „es tut mir leid“ hat noch nie geschadet. Außerdem sollte man einen weiteren Schritt beherzigen – es gilt einen Ausgleich zu schaffen. Gefährlich bzw. komplex werde es dann, wenn Menschen Verletzungen sammeln, sie für sich behalten und daraus irgendwann emotionale Konsequenzen ziehen oder in eine Passivität verfallen und nur noch dann arbeiten, wenn sie Aufgaben zugeteilt bekommen. Sind die Grundbedürfnisse der einzelnen Menschen im Unternehmen erfüllt, steigt die Motivation und auch die Beziehungen untereinander funktionieren besser“, führt Ratgeberin Jutta Reichelt beispielhaft auf.
Ein weiterer essenzieller Schritt hänge damit zusammen, die Balance wiederherzustellen. Hierzu gebe es zwei Möglichkeiten: Zum einen sollen Verletzungen direkt ausgesprochen werden, Transparenz zu schaffen und somit für ein frühzeitiges Erkennen und Entgegenwirken zu sorgen. Zum anderen sei ein Feedbackgespräch stets hilfreich, um dem Gegenüber von Erkenntnissen zu erzählen und so einen gemeinsamen Ausgleich zu schaffen. „Auf den ersten Blick wirken Konflikte komplex, dabei ist ihr Ursprung oftmals einfacher Natur – ein verletztes Grundbedürfnis, was wieder in Balance kommen möchte“, erläutert Jutta Reichelt und fügt abschließend hinzu: „Erweitertes Hintergrundwissen über die Systemgesetze und den Menschen an sich, erleichtert es ein motiviertes Miteinander aufzubauen.“
Weitere Ausführungen zum Thema „Konflikte im Unternehmen“ sowie anschauliche Beispiele zu Systemverletzungen, lassen sich im persönlichen Blog “ Flaschenpost (https://www.jutta-reichelt.de/flaschenpost/detail/konflikte-im-unternehmen-beschraenken-die-leistung/?web=1&wdLOR=c03EA997E-C49D-EE49-BE6A-5A4C06D24A93)“ von Jutta Reichelt nachlesen.
Mehr Informationen und Kontakt zu Jutta Reichelt – Organisationen auf Erfolgskurs – gibt es hier: www.jutta-reichelt.de (https://www.jutta-reichelt.de/)

Situationen in denen Teams nicht zusammenarbeiten, Unternehmen und Organisationen nicht effektiv arbeiten und Führungskräfte eine andere Sprache als ihre Mitarbeitenden sprechen sind nur einige Herausforderungen, die die heutige Arbeitswelt mich sich bringt. Darüber hinaus fordern die Digitalisierung, der demographische und gesellschaftliche Wandel, neue oder sich verändernde Märkte und aktuelle Entwicklungen Organisationen stetig heraus.

Jutta Reichelt arbeite mit ihren Kunden daran, diesen Herausforderungen wirksam zu begegnen, indem sie Raum für Entwicklungen schafft sowie Unsicherheiten und Ungleichgewichte auflöst. Als Gefährtin, Leuchtturm und Ratgeberin für ihre Kunden, arbeitet sie strategisch und fokussiert, aber auch mit Leichtigkeit und Begeisterung, um Organisationen auf ihrem Kurs Richtung mehr Effizienz und Wirksamkeit zu begleiten.

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Im Laufe der Jahrzehnte hat Executive Coach Dorette Segschneider sechs Tipps herausgefiltert, die raushelfen aus der Komplexitätsfalle.

Wenn Sie einen Kuchen backen, folgen Sie einfach der Backanleitung – Schritt für Schritt. Wenn Sie sich strikt an das vorgegebene Rezept halten, ist das gute Ergebnis nahezu garantiert. Beim Bau eines Flugzeugs sieht das schon anders aus – da ist die Anforderung hochkomplex. So wie auch die Welt, in der wir leben. „Es reicht nicht mehr, das altbekannte Backrezept auszupacken und auf den garantierten Erfolg zu hoffen“, sagt Dorette Segschneider. „Führungskräfte kommen immer wieder mit dem Wunsch ins Coaching, genau so ein Backrezept zu bekommen. Sie suchen Gewissheit, aber die haben wir nicht mehr. Notfälle lehren uns die Fähigkeit in schwierigen Situationen Lösungen zu finden. Genau diese Fähigkeit brauchen Führungskräfte, um Entscheidungen in unübersichtlichen Situationen zu fällen und in einer komplexen Welt zu führen“, führt Dorette Segschneider weiter aus.

„“Was ist der entscheidende Tipp, wie soll ich reagieren, wenn die Lage kompliziert, komplex und unübersichtlich ist?““ fragen mich viele Führungskräfte“, sagt Dorette Segschneider. Wer lernen will, komplexe Situationen erfolgreich zu steuern, für den hat sie einen 6-Schritte-Plan entwickelt:

1.Schaffen Sie Klarheit. Holen Sie die Menschen – Ihre Mitarbeiter – dort ab, wo sie sich gerade emotional befinden und kommunizieren Sie klar und verbindlich. Klarheit in der Kommunikation ist wichtiger als Beständigkeit. Der Super-GAU für jeden Menschen ist Unsicherheit. Wenn Mitarbeiter nicht wissen, was passiert bzw. passieren wird, verbringen sie ihre Zeit damit, über diese Unsicherheit nachzudenken statt an Lösungen zu arbeiten. In der Regel steigt dann auch die Fehlerquote. Menschen brauchen Klarheit.
2.Wählen Sie eine Richtung statt ein Ziel. Gerade in komplexen Situationen, wenn das Ziel noch nicht klar ist, brauchen Mitarbeiter eine Richtung wo „die Reise hingeht“. Auch wenn das Naturgesetz, dass die Dinge sich ändern, in der Welt von heute mehr denn je gilt: Die meisten Menschen halten gerne an Bewährtem fest. Veränderungen stehen sie skeptisch gegenüber. Deshalb: Stellen Sie sicher, dass Ihr Team die Richtung kennt.
3.Schaffen Sie einen Rahmen für die Entscheidungsfindung. Nutzen Sie die Navigationstechnik der Entdecker: Wenn sich eine Gruppe in einem tiefen Wald oder Dschungel verirrt hatte, schickte man einen Kundschafter in die Baumkronen, um eine breitere Perspektive zu erhalten, eine Standortbestimmung vorzunehmen und diese neue Perspektive dann an die Gruppe am Boden weiterzugeben, damit sie mit besseren Informationen über die Landschaft, in der sie sich befinden, vorankommen.
4.Erstellen Sie eine Checkliste für die Entscheidungsfindung. Nutzen Sie die Schwarmintelligenz Ihres Teams und stellen Fragen: Was können wir besser machen? Ist die Entscheidung reversibel? Können wir sie später noch ändern? Je größer die Entscheidung ist, desto wichtiger ist es, sie zu hinterfragen. Was passiert, wenn man einen kritischen Punkt übersieht? Haben wir um die Ecke gedacht? Haben wir nach verschiedenen und abweichenden Perspektiven gesucht? Wer hat das beste Know-how, um das Problem zu lösen? Was fehlt? Was sind die Muster? Wer hat Erfahrung mit der aktuellen Herausforderung? Was können wir lernen aus der Vergangenheit? Können wir einfach auf vertraute Muster bauen oder müssen wir ein neues Muster entwickeln? Wie passen wir uns an? etc.
5.Konzentrieren Sie sich auf den Prozess, nicht auf das Ergebnis. Jeder, der schon mal einen Berg bestiegen hat weiß: Auch der Himalaya wird mit dem ersten Schritt bestiegen. Wie auch beim Bergsteigen ist – v.a. in komplexen Situationen – langsamer, aber stetiger Fortschritt das Mittel der Wahl! Selbstüberschätzung oder eine Fehleinschätzung muss zwar nicht gleich – wie am Berg – fatale Folgen haben. Dennoch in komplexen Situationen gilt: Besser einen Schritt zurück machen oder sich in manchen Fällen einfach – wie beim Bergsteigen – einen Guide oder Berater besorgen, denn das ist nicht nur sicherer, sondern auch lehrreich.
6.Schaffen Sie Transparenz! Wenn Sie eine Entscheidung getroffen haben, seien Sie transparent und kommunizieren Sie die Inhalte an Ihre Mitarbeiter! Warum haben Sie diese Entscheidung getroffen? Erläutern Sie den Kontext und die Geschichte, wie es zu der Entscheidung kam. Transparenz ist der Schlüssel!

„Wenn man mit einer positiven Einstellung in den Prozess der Entscheidungsfindung einsteigt, schafft das Vertrauen“, davon ist Segschneider überzeugt. „Je komplexer die Situation desto wichtiger ist es, einem transparenten und simplen Prozess zu folgen.“

Mehr zu Dorette Segschneider – Winning Excellence, erfahren Sie auf ihrer Website unter: www.dorettesegschneider.de/
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Dorette Segschneider – Winning Excellence!

Hoher Leistungsdruck, schwierige Situationen und Herausforderungen auf allen Ebenen – das Topmanagement muss sich immer größeren Anforderungen stellen.

Dorette Segschneider bietet als Executive Coach neue Perspektiven, gerade in scheinbar aussichtslosen Situationen. Sie sagt, was sie denkt und steht zu dem, was sie sagt. Auf dieser Basis ist sie Vertraute in vielen Führungsetagen. Das bedeutet für Dorette Segschneider auch, Schwierigkeiten ansprechbar zu machen, blinde Flecken aufzudecken und Potenziale herauszufordern. Denn sie weiß: Das Geheimnis erfolgreicher Führung liegt in der Persönlichkeit jedes Einzelnen. Ihr Ziel ist es, als Executive Coach und Sparringspartner ihre Klienten hin zu Spitzenleistungen zu entwickeln.

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Christian Roth gibt Aufschluss darüber, wie potenzielle neue Mitarbeitende für das Unternehmen begeistert und langjährig gehalten werden können.

Christian Roth informiert wie Fachkräfte gewonnen und gehalten werden.

Der Fachkräftemangel in Deutschland ist allgegenwärtig – ob in der Industrie, Gastronomie oder im Handwerk. Christian Roth erläutert, worauf hinsichtlich dessen heutzutage nicht mehr verzichtet werden kann: „Um potenzielle neue Mitarbeitende für das Unternehmen zu begeistern und langjährig zu halten, sind drei Säulen von essenzieller Bedeutung: Der Mensch, die Prozesse und die Systeme.“ Ein Unternehmen gewinne dann an Stabilität für die Zukunft, wenn diese Säulen aufeinander abgestimmt sind. Hier gelte es einige wesentliche Grundbausteine zu beachten. „Fachkräfte wie auch alle anderen Mitarbeitenden wünsche sich eine faire Bezahlung und wertschätzende Umgangsweise. Dabei fließt natürlich auch das gegenseitige Zuhören, umfassende Mitentscheidungsrechte wie auch fördernde und fordernde Aufgaben mit einer gewissen Sinnhaftigkeit ein“, akzentuiert Christian Roth.

Motivation und auch die Zufriedenheit der Mitarbeitenden hänge in jedem Fall mit dem Stil der entsprechenden Führung zusammen. Im besten Fall führe dieser zu zufriedenen Mitarbeitern, die ihr Wissen und Engagement mit Freude einbringen. „Hierbei gibt es zwei große Baustellen, die für viele Unternehmen extrem herausfordernd sind. Nicht selten führt die Politik im Unternehmen zu destruktiven Konflikten. Zudem herrscht oftmals eine Fehlerkultur, die Scheitern mit Versagen gleichsetzt“, konkretisiert der Coach. Es gehe darum, diese Punkte kritisch zu beleuchten und an ebendiesen zu arbeiten – so profitiere jeder im Unternehmen davon.

Hinsichtlich der unterschiedlichen Generationen und ihrer entsprechenden Umstände, sei es vor allem wichtig, diese zu berücksichtigen. Selbstverwirklichung wie Flexibilität erlangen zunehmend an Bedeutung. Dazu zähle eben auch die Wahl des Arbeitsplatzes, der Zeit und des Arbeitgebers – und das betont auch Christian Roth: „Wer sich als attraktiver Arbeitgeber für Fachkräfte positionieren möchte, sollte die Ansprüche der einzelnen Generationen im Blick behalten.“
Die drei Säulen – der Mensch im Unternehmen, der Prozess und das System – gelte es miteinander in Einklang zu bringen. „Wenn eine Führungskraft es schafft, die einzelnen Säulen zu berücksichtigen und in das Unternehmen einzubauen, ist die Wahrscheinlichkeit sehr hoch, dass die Mitarbeitenden zukünftig auch bleiben werden. Und es werden stets neue Mitarbeitende dazu stoßen“, unterstreicht der Coach abschließend.

Detaillierte Informationen zu den drei Säulen, die in Unternehmen von heute von großer Bedeutung sind, finden Sie in einem seiner aktuellen Blogs. (https://www.christianroth.coach/logbuch/detail/meine-fachkraefte-sollen-bleiben-aber-wie/)

Christian Roth – Widerstandsfähig.Leistungsstark.Nachhaltig

Führungskräfte und Unternehmen befinden sich aktuell in stürmischen Gewässern und sehen sich vielen Herausforderungen gegenüber. Christian Roth begleitet Führungskräfte als Lotse, Leuchtturm und Guide hin zu nachhaltig erfolgreichen Prozessen, Systemen und Mitarbeitenden – und somit auf dem Weg zur Organisation der Zukunft.

Der erfahrene Coach und Berater weiß, dass widerstandsfähige Unternehmen auch mal in einen Sturm geraten und schwierige Gewässer durchfahren können, weil sie in ihrem System, ihren Prozessen und mit allen beteiligten Menschen jederzeit auf Kurs Richtung Zielhafen sind. Er begleitet Unternehmen darin, ihre Leistungsstärke zu nutzen, an sich zu arbeiten, Veränderungen und Fehler nicht zur bremsenden Kraft werden zu lassen, sondern stets das Ziel vor Augen zu haben und darauf zuzusteuern. Er befähigt darüber hinaus seine Kunden auch nach der Zusammenarbeit nachhaltig, damit diese wissen, was zu tun ist.

Christian Roth unterstützt fokussiert, effektiv und harmonisch Unternehmen und Führungskräfte ihre ganz eigene Version einer Organisation der Zukunft zu entwickeln.

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Jutta Reichelt informiert, wie sich die Effizienz im Team steigern lässt und warum die Identität hier eine große Rolle spielt.

Jutta Reichelt erläutert, wie Effizienzsteigerung im Team möglich ist.

Jedes Unternehmen wünsche sich effiziente, motivierte und leistungsfreudige Teams. Doch der Blick in die Realität offenbart oftmals ein anderes Bild, wie Jutta Reichelt ausführt: „Teams sind teilweise eine Ansammlung von Einzelkämpfern, offene wie unausgesprochene Konflikte erschweren die Arbeit und den Führungskräften fehlt es an Zeit, sich mit der Entwicklung der Teams auseinanderzusetzen.“
Den Führungskräften komme eine entscheidende Rolle zu, wenn es um die Effizienzsteigerung in Teams geht, denn nicht umsonst heißt es „der Fisch stinkt vom Kopf.“ Reflektieren die Menschen in Führungspositionen ihr eigenes Verhalten und werden selbst effizienter, so werde es das Team automatisch auch. „Den Fokus weg von einer ergebnisorientierten Sichtweise hin zur Teamentwicklung zu lenken, kann hierbei sehr hilfreich sein“, rät Jutta Reichelt.
Ein wesentlicher Aspekt zur Effizienzsteigerung liege in der Identität der Teams. Haltungen, Meinungen und Denkweisen werden hier widergespiegelt und wolle man Veränderungen effizient und vor allem nachhaltig umsetzen, so gelinge das insbesondere dann gut, wenn es aus der Identität heraus erfolgt. „Fragen Sie Ihr Team doch einmal direkt, wie gemeinsam eine Effektivitätssteigerung erreicht werden kann und beziehen Sie sich dabei auch auf die Identität des Teams. Welche Glaubenssätze tragen dazu bei, dass wir stehen, wo wir stehen? Welches Bild haben wir von unserer Umwelt? Mit welchen Annahmen und Vorurteilen sind wir behaftet?“, empfiehlt Jutta Reichelt. In der Teamidentität stecke ebenso das, was die einzelnen Mitglieder antreibt. Kennen Führungskräfte die inneren Antreiber ihrer Teammitglieder, lasse sich gezielt darauf aufbauen. Es gelte somit in erster Linie den „Fingerabdruck“ des Teams transparent zu machen, um daraus neue Gewohnheiten, Muster und eine neue Art der Teamarbeit zu etablieren.
Die Generationenfrage sei ein weiterer Punkt, an dem angesetzt werden kann, um die Effizienz zu steigern. Jutta Reichelt konkretisiert hierzu: „In Teams treffen unterschiedliche Generationen aufeinander, die verschiedene Motivationen und Ansprüche haben. Ein 20-jähriger Auszubildender hat andere Werte und Bedürfnisse als ein erfahrener Mitarbeiter der Generation X.“ Als Führungskraft sei es hilfreich, den Blick auf den Mitarbeitenden als Mensch zu richten, zu hinterfragen, was ihm wichtig ist. Erkenne man die Bedürfnisse des Einzelnen, sei es möglich, den Weg gemeinsam zu gehen. „Gehen Sie individuell auf Ihre Teams ein, betrachten Sie nicht nur Ergebnisse, sondern auch die Menschen ganzheitlich, fühlen sich die Mitarbeitenden gesehen und gehört. Im Umkehrschluss wird dadurch Freude entfacht, die Motivation gesteigert und das Engagement nimmt zu“, bekräftigt Jutta Reichelt abschließend.
Weitere Ausführungen zum Thema „Effizienz im Team steigern“, lassen sich im persönlichen Blog „Flaschenpost“ (https://www.jutta-reichelt.de/flaschenpost/detail/wie-laesst-sich-die-effizienz-im-team-steigern/?web=1&wdLOR=cAA592535-A539-2645-990F-C3910CC3CD38) von Jutta Reichelt nachlesen.
Mehr Informationen und Kontakt zu Jutta Reichelt – Organisationen auf Erfolgskurs – gibt es hier: www.jutta-reichelt.de (https://www.jutta-reichelt.de/)

Situationen in denen Teams nicht zusammenarbeiten, Unternehmen und Organisationen nicht effektiv arbeiten und Führungskräfte eine andere Sprache als ihre Mitarbeitenden sprechen sind nur einige Herausforderungen, die die heutige Arbeitswelt mich sich bringt. Darüber hinaus fordern die Digitalisierung, der demographische und gesellschaftliche Wandel, neue oder sich verändernde Märkte und aktuelle Entwicklungen Organisationen stetig heraus.

Jutta Reichelt arbeite mit ihren Kunden daran, diesen Herausforderungen wirksam zu begegnen, indem sie Raum für Entwicklungen schafft sowie Unsicherheiten und Ungleichgewichte auflöst. Als Gefährtin, Leuchtturm und Ratgeberin für ihre Kunden, arbeitet sie strategisch und fokussiert, aber auch mit Leichtigkeit und Begeisterung, um Organisationen auf ihrem Kurs Richtung mehr Effizienz und Wirksamkeit zu begleiten.

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Counselor Frank Ertel erläutert, warum Führungskräfte mehr sein sollten als reine Organisatoren

Frank Ertel über die neuen Aufgaben von Führungskräften.

Durch das Corona-Virus haben viele Menschen, Unternehmen und Organisationen sich immer wieder aufs Neue umorganisieren müssen. „Was ich vor allem feststellen durfte ist, dass Homeoffice unterschiedliche Auswirkungen auf verschiedene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hat und auch das Betriebsklima erheblich darunter leiden kann“, betont Frank Ertel. Demnach gehe es in einer Krise nicht einfach nur um das reine Managen. Vielmehr sei es von Belang, eine Langzeitkrise wie die Pandemie gestalterisch aufzuwerten.

Der abnehmende Kontakt zu Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern führe dazu, ausschließlich das nötigste mitzuteilen und dieses nur noch reduziert zu kommunizieren. Dabei gehe vor allem die gegenseitige Wahrnehmung zunehmend verloren. „Sowohl die Geborgenheit und Zusammengehörigkeit als auch die Leichtigkeit und Kreativität sind in der Pandemie viel zu kurz gekommen“, beleuchtet der Counselor. Und genau das falle in den Aufgabenbereich einer Führungskraft: „Mit Leichtigkeit und Kreativität vorangehen und dadurch die Firma – und damit eingeschlossen das Team – auf Kurs zu halten.“ Es sei wichtig, sich die Zeit zu nehmen und Energie aufzuwenden, um über Gutes und Gelingendes zu sprechen – nicht ausschließlich darüber, was verbessert werden müsse.

„Menschen brauchen Menschen, die ihre Stärken stärken. Je mehr Kontakt verlorengeht, je mehr Zusammengehörigkeit verlorengeht, desto wichtiger werden Zugehörigkeit, Geborgenheit, Kreativität und Leichtigkeit“, akzentuiert Frank Ertel. Dazu sei es vor allem von Bedeutung, Kommunikationsdefizite stets transparent zu machen und diese aufzuarbeiten.

Der Counselor ist überzeugt: „Ich glaube, es braucht eine hinreichende Sorgsamkeit, um genau dieses Element von Gestalten, von Gegenwärtig sein, Neugier und auch Offenheit zueinander zu leben. Und dazu gehört nicht zuletzt auch Humor und Spaß.“ Diese Art von Leichtigkeit bereite einen angenehmen Weg, um sich von der Pandemie nicht weiter irritieren zu lassen. „Um auf Kurs zu bleiben sollte der Gedanke des Gestaltens von Situationen nochmal neu ins Bewusstsein kommen und wieder neu dazu führen, dass man Dinge vor dem Hintergrund des Gestaltens durchdenkt“, unterstreicht Frank Ertel abschließend.

Einzelne Beispiele aus der Praxis und weitere Informationen zur Thematik „Gestalten statt managen“ lesen Sie in diesem Blogbeitrag. (https://www.frankertel.de/news/detail/gestalten-statt-managen/)

Mehr zu Frank Ertel Counseling – Klarheit. Freiheit. Stabilität erfahren Sie auf der Website unter: www.frankertel.de (https://www.frankertel.de/)

Frank Ertel Counseling – Klarheit. Freiheit. Stabilität.

Wer die Gesamtverantwortung im Unternehmen trägt, muss permanent den Überblick über Menschen, Zahlen und Prozesse behalten, die Organisation souverän durch Krisen steuern und sie sicher in Richtung Erfolg navigieren.

Doch Konflikte im Unternehmen, Orientierungslosigkeit, mangelnder Fokus und Lebenskrisen stellen Führungskräfte und Entscheider immer wieder vor große Herausforderungen, sorgen dafür, dass Entscheidungen nicht getroffen werden können und dass das Schiff ins Wanken gerät.

An dieser Stelle begleite ich Sie als Ratgeber, Vertrauter und Counselor. Ich zeige Ihnen auf, wie es gelingt, auch in herausfordernden Zeiten Handlungsfähigkeit zu bewahren und mit Klarheit, Stabilität und Fokus für den nachhaltigen Unternehmenserfolg zu sorgen – strategisch, individuell und werteorientiert.

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Christian Roth beleuchtet die Frage, warum Mitarbeitende scheinbar keine Verantwortung übernehmen und woran das liegt.

Christian Roth über Verantwortungsübernahme in Unternehmen

Nicht selten erlebe man in Unternehmen, dass jeder Verantwortung übernehmen möchte und sich gerne überall einbringt. „Nach außen hin wirkt es allerdings oftmals so, als wollten die Mitarbeitenden eher ihre Zeit absitzen. Dies führt zu einem Hin- und Hergerissen sein, denn eigentlich sollte man meinen, dass jeder Mitarbeiter tief im Inneren etwas schaffen möchte. Ein Zusammenspiel zwischen der persönlichen Erfahrung wie mehrerer anderen Faktoren, erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Menschen scheinbar keine Verantwortung übernehmen“, konstatiert Berater Christian Roth.
Es lohne sich daher einen genaueren Blick auf die Grundbausteine jedes Unternehmens zu werfen – die Menschen und die Kultur. Viele UnternehmerInnen denken nach wie vor, ihre Mitarbeitenden verlören die Lust an der Übernahme von Verantwortung, wenn ihnen ein Fehler unterläuft. Christian Roth führt hierzu an: „Eine angemessene Fehlerkultur kann an dieser Stelle hilfreich sein, ebenso wie die Regelung des Umgangs zwischen der jüngeren und älteren Generation. Eine Wertschätzung dieser beiden Gruppen ist die Basis für eine gelungene Zusammenarbeit.“ Wer möchte, dass Mitarbeitende Verantwortung übernehmen solle ihre Ideen, Gedanken und Impulse ernst nehmen und berücksichtigen. Christian Roth ermuntert Führungskräfte und UnternehmerInnen sich zu fragen, ob sie die Kontrolle behalten möchten und es ihnen daher schwerfällt überhaupt Verantwortung abzugeben.
Auch Arbeitsprozesse im Unternehmen spielen eine Rolle bei der Verantwortungsübergabe, wie Christian Roth erläutert: „Oftmals sind diese Prozesse starr vorgegeben und wirken bürokratisch. Dazu kommt, dass die Kreativität von Mitarbeitenden, die diese in die Verbesserung der Art und Weise von Arbeitsprozessen einbringen möchten, kaum oder gar nicht beachtet wird.“ Komme es dann zusätzlich zu Kritik, werde schnell eine Haltung gefördert, in der Mitarbeitende nur noch Dienst nach Vorschrift leisten. Christian Roth empfiehlt Führungskräften auf Augenhöhe zu kommunizieren und das Feedback ihrer Mitarbeitenden nicht einfach abzutun. Auch die Mitarbeitenden selbst können proaktiv fragen, was sie brauchen, um Motivation zu erlangen oder wie sie ihre Aufgaben und ihren Verantwortungsbereich erweitern können. Auch die dritte Säule, das System, sei ausschlaggebend dafür, ob Verantwortung übernommen wird. „Es lässt sich nicht immer vermeiden, dass Führungskräfte und Arbeitssysteme die echten Probleme lösen. Die Mitarbeitenden sind oftmals da, diese Veränderungen auszuführen oder um Zuarbeit in der Wertschöpfung zu leisten. Es lohnt sich daher ein motivierendes Ziel für alle zu finden, dann liegen die Kunden innerhalb der Organisation“, rät Christian Roth. Das führe dazu, dass die Verantwortung nicht komplett übertragen wird und Mitarbeitende sich nicht in die Problemlösung einbringen dürfen. Im Ergebnis rücke die eigentliche Arbeit zunehmend in den Hintergrund und Aufgaben werden als eintönig und wenig herausfordernd wahrgenommen.
„Jede einzelne Person, ob Führungskraft oder Mitarbeitender im Unternehmen hat gegenüber sich selbst eine Verantwortung und somit eine Teilverantwortung bezüglich ihres Umfeldes. Diese Thematik ist eng mit Selbstreflexion verwoben. Es ist daher hilfreich sich Fragen zu stellen wie: „Weshalb kann ich die Verantwortung nur schlecht abgeben?“ oder „Habe ich vielleicht selbst schlechte Erfahrungen gemacht?““, rät Christian Roth abschließend.

Christian Roth – Widerstandsfähig.Leistungsstark.Nachhaltig

Führungskräfte und Unternehmen befinden sich aktuell in stürmischen Gewässern und sehen sich vielen Herausforderungen gegenüber. Christian Roth begleitet Führungskräfte als Lotse, Leuchtturm und Guide hin zu nachhaltig erfolgreichen Prozessen, Systemen und Mitarbeitenden – und somit auf dem Weg zur Organisation der Zukunft.

Der erfahrene Coach und Berater weiß, dass widerstandsfähige Unternehmen auch mal in einen Sturm geraten und schwierige Gewässer durchfahren können, weil sie in ihrem System, ihren Prozessen und mit allen beteiligten Menschen jederzeit auf Kurs Richtung Zielhafen sind. Er begleitet Unternehmen darin, ihre Leistungsstärke zu nutzen, an sich zu arbeiten, Veränderungen und Fehler nicht zur bremsenden Kraft werden zu lassen, sondern stets das Ziel vor Augen zu haben und darauf zuzusteuern. Er befähigt darüber hinaus seine Kunden auch nach der Zusammenarbeit nachhaltig, damit diese wissen, was zu tun ist.

Christian Roth unterstützt fokussiert, effektiv und harmonisch Unternehmen und Führungskräfte ihre ganz eigene Version einer Organisation der Zukunft zu entwickeln.

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Warum es hinsichtlich einer gesunden Wertekultur in Unternehmen lohnenswert ist, den Blick auf das Innere der Organisation zu richten, erklärt Jutta Reichelt.

Jutta Reichelt über die Wertekultur in Unternehmen und wie es gelingt, diese nachhaltig zu integrier

Nicht selten bleibe es in großen wie kleinen Unternehmen nur bei dem Wunsch, eine gesunde Wertekultur anzustoßen – und der Wille zur Umsetzung bleibt aus. Daraus ergeben sich unter anderem Mitarbeitende, die keine oder ungerne Verantwortung übernehmen und außerdem nur ein geringes Maß an Vertrauen ihren Führungskräften gegenüber aufbringen können. „In einigen Unternehmen führt das sogar dazu, dass sich Mitarbeitende und Führungskräfte auf einer völlig unterschiedlichen Kommunikationsebene befinden und den Stillstand einläuten“, verschärft Jutta Reichelt. In Unternehmen gebe es zwar viele Werte, die allerdings in den meisten Fällen in unterschiedliche Richtungen verlaufen.

Entscheiden sich Unternehmen dazu, ihre Werte gemeinsam zu verschriftlichen, decken sie damit gerade einmal 10% der eigentlichen Arbeit hinsichtlich des Ziels „Werte gemeinsam leben“ ab. Denn dadurch ändere sich die innere Haltung des Unternehmens nicht zielführend. Der positive Aspekt dieses Schrittes hingegen ist die Tatsache, dass immerhin ein Wunsch zur Veränderung gezeigt wird. „Ein entscheidender Unterschied zwischen dem Willen und dem Wunsch ist laut dem Philosophen Ludwig Wittgenstein, dass Wünsche nicht garantiert zu einer Handlung führen“, akzentuiert Jutta Reichelt.

Der Wille hingegen zeige sich in Form der tatsächlichen Handlung. „Handlungen sind sichtbar und können im besten Fall motivieren und mitreißen“, erklärt die Ratgeberin. Veränderungsmaßnahmen können demnach durch immer wiederkehrende Handlungen nachhaltig implementiert werden. Um das Vertrauen der Mitarbeitenden für ebendiese Veränderungen zu gewinnen und gleichzeitig eine einheitliche Wertekultur anzustoßen, werde dann erreicht, wenn Fähigkeiten wie Geduld und Konsequenz geprägt werden.
Jutta Reichelt weiß genau, welche Bausteine hierfür essenziell sind: „Als erstes gilt es eine Transparenz über die Werte im Unternehmen zu schaffen, damit jeder Mitarbeitende weiß, was unter welchem Wert zu verstehen ist.“ Zudem müsse hinterfragt werden, inwieweit es Werte geben könnte, die das Unternehmen zukünftig vorantreiben und auf welchen aufgebaut werden kann. In einem zweiten Schritt gehe es darum, die Werte zu implementieren und gemeinsam zu leben. Ziel solle sein, die Mitarbeitenden zum Mitmachen zu motivieren – sie immer wieder mit kleinen Reizen oder kurzen authentischen und ehrlichen Erwähnungen wertzuschätzen und zu respektieren. „Dies führt zu nachhaltigem Verinnerlichen und zur Wertschätzung individueller Stärken“, verdeutlicht Jutta Reichelt abschließend.

Essenzielle Tools und Möglichkeiten hinsichtlich dieser Thematik, lassen sich im persönlichen Blog „Flaschenpost“ (https://www.jutta-reichelt.de/flaschenpost/detail/unternehmenskultur-fuehren-werte-wirklich-zum-erfolg/?web=1&wdLOR=cB74CDDF6-CA75-934E-B154-A04BFC1D1B99)von Jutta Reichelt nachlesen.

Mehr Informationen und Kontakt zu Jutta Reichelt – Organisationen auf Erfolgskurs – gibt es hier: www.jutta-reichelt.de (https://www.jutta-reichelt.de/)

Situationen in denen Teams nicht zusammenarbeiten, Unternehmen und Organisationen nicht effektiv arbeiten und Führungskräfte eine andere Sprache als ihre Mitarbeitenden sprechen sind nur einige Herausforderungen, die die heutige Arbeitswelt mich sich bringt. Darüber hinaus fordern die Digitalisierung, der demographische und gesellschaftliche Wandel, neue oder sich verändernde Märkte und aktuelle Entwicklungen Organisationen stetig heraus.

Jutta Reichelt arbeite mit ihren Kunden daran, diesen Herausforderungen wirksam zu begegnen, indem sie Raum für Entwicklungen schafft sowie Unsicherheiten und Ungleichgewichte auflöst. Als Gefährtin, Leuchtturm und Ratgeberin für ihre Kunden, arbeitet sie strategisch und fokussiert, aber auch mit Leichtigkeit und Begeisterung, um Organisationen auf ihrem Kurs Richtung mehr Effizienz und Wirksamkeit zu begleiten.

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Christian Roth gibt Aufschluss darüber, wie sich die Lücke zwischen Strategie und Ausführung schließen lässt.

Christian Roth über die Bedeutsamkeit der Business-Agilität in Unternehmen.

Die Herausforderungen im täglichen Business ergeben sich oftmals aus zu vielen Projekten, die sich in der Umsetzung befinden, was zu hohen Durchlaufzeiten führt. Um den Gap zu schließen, solle hinterfragt werden, ob die entsprechenden Organisationen auf einer Balance aus strategischer und operativer Arbeit beruhen. „Der Gap lässt sich durch Transparenz der kommenden und aktuellen Projekte schließen. Dadurch kann entschieden werden, welche Projekte als nächstes umgesetzt werden sollen und auf diese wird dann fokussiert. Diese Projekte sind entweder strategischer oder operativer Natur. Ein zweiter Punkt, um den Gap zu schließen, ist die Transparenz entlang der Wertschöpfung zur Koordination der Abhängigkeiten. Durch Abhängigkeiten entstehen häufig Wartezeiten, die die Durchlaufzeit erhöhen. Genau diese Balance, aber auch die Fokussierung auf den Outcome, sind für die Schließung dieser Gaps unabdingbar, um am Ende die wesentliche Arbeit gemacht zu haben“, präzisiert Christian Roth.

Ferner gestalte sich die Interaktion zwischen den Teams agiler, indem zusätzlich der Time-to-Market mittels Transparenz verringert wird und die Abhängigkeiten gemanaged werden. Ziel sei es, ein gemeinsames Verständnis bezüglich der Wertgenerierung innerhalb einer Organisation zu ermitteln und anhand dessen die Ablauforganisation zu erstellen. „Dadurch können lange Wartezeiten sowie entstandene Abhängigkeiten verringert werden“, erklärt der Coach.

Was es braucht, sind konkrete Zielvorstellungen…
Alle funktionalen, agilen und crossfunktionalen Teams verfolgen das Ziel, sich zu High-Performance Teams weiterzuentwickeln. An dieser Stelle entstünde dann ein Problem, wenn alle möglichen Artefakte bzw. Scrum ohne jegliche Organisation an alle Teams verordnet werden. „Hier kann Agilität ungewollt zum Selbstzweck werden. Allerdings macht es die Organisation nicht schneller, da der Fokus auf einzelne Teams liegt. Effizienter ist es, den Fokus auf die Wertschöpfung und die Interaktionen der Teams zu legen“, rät Christian Roth.

… und eine angemessene Organisation des Teams
Innerhalb der Organisation der Teams sei es entscheidend, sich auf die Interaktionen zu konzentrieren und diese agil zu gestalten. Dadurch könne sichergestellt werden, dass die einzelnen Teams die richtige Aufgabe zur richtigen Zeit erledigen. „Es ist wichtig auf der Strategieebene Transparenz zu schaffen“, akzentuiert der Coach. Business Agilität erstrecke sich entsprechend auf drei Ebenen – der Teamebene, der Koordinationsebene sowie der Strategieebene. Die Lücke zwischen Strategie und Ausführung lasse sich erst dann schließen, wenn alle drei Ebenen vorhanden sind, berücksichtigt werden und miteinander kommunizieren. „Wichtig sind dabei zwei wesentliche Faktoren – Kommunikation und Interaktion“, selektiert Christian Roth.

Das Ziel erreichen durch Transparenz
Echte Business Agilität entstehe durch Company Sport. Dementsprechend beginnt man im Kleinen und hangelt sich an verschiedenen Experimenten entlang. Dabei führe eine lokale Optimierung oftmals nicht zu mehr Schnelligkeit, sondern ende im schlimmsten Fall in einer globalen Suboptimierung. „Die Transparenz der Arbeit auf unterschiedlichen Ebenen und in unterschiedlichen Granularitäten ist also eine wesentliche Grundvoraussetzung“, unterstreicht Roth. Eine grundlegende Neugierde bezüglich der Schaffung des internen Wertes sowie der Staffelung der Ablauforganisationen sei hierbei eine notwendige Voraussetzung. „Kontext ist King – denn der Kontext der Organisation bestimmt die Ausgestaltung“, so Christian Roth abschließend.

Christian Roth – Widerstandsfähig.Leistungsstark.Nachhaltig

Führungskräfte und Unternehmen befinden sich aktuell in stürmischen Gewässern und sehen sich vielen Herausforderungen gegenüber. Christian Roth begleitet Führungskräfte als Lotse, Leuchtturm und Guide hin zu nachhaltig erfolgreichen Prozessen, Systemen und Mitarbeitenden – und somit auf dem Weg zur Organisation der Zukunft.

Der erfahrene Coach und Berater weiß, dass widerstandsfähige Unternehmen auch mal in einen Sturm geraten und schwierige Gewässer durchfahren können, weil sie in ihrem System, ihren Prozessen und mit allen beteiligten Menschen jederzeit auf Kurs Richtung Zielhafen sind. Er begleitet Unternehmen darin, ihre Leistungsstärke zu nutzen, an sich zu arbeiten, Veränderungen und Fehler nicht zur bremsenden Kraft werden zu lassen, sondern stets das Ziel vor Augen zu haben und darauf zuzusteuern. Er befähigt darüber hinaus seine Kunden auch nach der Zusammenarbeit nachhaltig, damit diese wissen, was zu tun ist.

Christian Roth unterstützt fokussiert, effektiv und harmonisch Unternehmen und Führungskräfte ihre ganz eigene Version einer Organisation der Zukunft zu entwickeln.

Kontakt
Christian Roth – Widerstandsfähig.Leistungsstark.Nachhaltig
Christian Roth
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22085 Hamburg
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Warum Symptombekämpfung bei zu viel Bewegung im Personal nicht hilfreich ist und wie man dieser entgegensteuert, erläutert Jutta Reichelt

Jutta Reichelt über die Bewegung im Personal und wie sich diese eingrenzen lässt.

Selbstverständlich kann es, aufgrund veränderter Lebensumstände, zu unvermeidbaren Kündigungen kommen. „Jede Kündigung, die vermeidbar wäre, ist aber eine unnötige Kündigung“, so Jutta Reichelt. Entsprechend müsse das Rad dieser Art von Kündigungen gestoppt und eine Automatisierung verhindert werden.
Im Regelfall seien es die „lauten“ Mitarbeiter, die zu einer Kündigung tendieren. Aufgrund ihrer hohen Einsatzbereitschaft, kritischer Reflexion sowie ihres Muts zur Ansprache unangenehmer Themen zeigen sie eher Präsenz und fallen entsprechend im Team und bei der Geschäftsführung auf. Oftmals fehle ihnen für ihre Einsatzbereitschaft die Wertschätzung des Gegenübers, wodurch ihre Frustration erhöht wird und in letzter Konsequenz zur Kündigung führt. „Mit jedem Mitarbeiter, der das Unternehmen verlässt, geht auch immer ein Stück wertvolles Wissen verloren“, bemängelt Jutta Reichelt und gibt zu bedenken, dass das Anlernen neuer Mitarbeiter die Produktivität verlangsamt und aufhält.
Ist „Dienst nach Vorschrift“ besser?
Meistens bleiben Mitarbeiter aufgrund von Zweifeln bezüglich des Alters oder fehlender Ausbildungen eher in einem Unternehmen. Ebenfalls könne sich das Frustpotenzial und ihre Entmutigung steigern, wenn sie mitbekommen, dass ihre „lauten“ Kollegen mit ihrem Handeln scheitern. Ein anderer Teil der bleibenden Mitarbeiter habe die Fähigkeit, berufliches strickt vom Privaten zu trennen und leiste Dienst nach Vorschrift. Gelegentlich könne es auch Mitarbeiter geben, die den „Absprung“ versäumt haben und aufgrund fehlender Fähigkeiten im Unternehmen verharren.

Genau hinhören
Im Falle einer Kündigung sei genaues Hinhören geboten und darauf zu achten, inwieweit Kündigungen innerhalb der Unternehmenskultur bereits verankert sind. Besondere Vorsicht sei dann geboten, wenn der entsprechende Mitarbeiter für die Kündigung gelobt oder möglicherweise beneidet wird. Hierbei gelte es, auf die Schritte des Unternehmens sowie der Umsetzung des Gesagten zu achten. „Eine hohe Personalfluktuation zeigt sich ebenfalls im Außenbild und führt unweigerlich zu unzufriedenen Kunden“, akzentuiert die systemische Beraterin.
Ein einfaches Bekämpfen der Symptome, die in einem Unternehmen immer wieder auftreten, reiche nicht aus. Oftmals versuche man über komplizierte Umwege etwas zu bekämpfen, was eigentlich einer Erneuerung bedarf. Entsprechend sei eine ganzheitliche Betrachtung der angesammelten Probleme unabdingbar.
Gründe und Hintergründe für eine Kündigung
Zu viel Bewegung im Personal entstünde unter anderem aus der zu weiten Entfernung des Top Managements zum Mitarbeiter, das deshalb entsprechende Anzeichen zu spät erkennt und handelt. Häufig schwinge ebenso eine gewisse Erleichterung mit, wenn „laute“ Mitarbeiter die Kündigung einreichen. Damit alle Systeme eines Unternehmens reibungslos funktionieren, benötige es laut des Rangdynamikmodells nach Raoul Schindler, eine dynamische Verteilung aller Aufgabenfelder auf verschiedene Positionen. „Schindler definierte fünf Positionen: Alpha, Beta, Omega und Gamma. Die Rolle Omega, die dynamisch je nach Aufgabentyp wechselt, wird häufig als Kritiker und Nörgler angesehen. Sie ist allerdings eine starke Position, denn diese Fähigkeit fehlt den Alpha-Positionen“, führt Jutta Reichelt aus. Das Beste sei es, wenn Menschen, die die Gruppe je nach Aufgabe führen, zielorientiert sind, inhaltliche Impulse geben, mit den Omegas zusammenarbeiten. „So entstehe ein Austausch von lösungsorientierten und problemorientierten Menschen aus zwei unterschiedlichen Perspektiven“, vermerkt Jutta Reichelt.
„Wichtig ist das Ganzheitliche zu sehen und an den nötigen Stellen anzusetzen, um nicht nur Symptome zu bekämpfen, sondern Mitarbeiter dauerhaft im Unternehmen zu halten, damit das Wissen weiterhin im Unternehmen bleibt“, betont Jutta Reichelt abschließend.
Wichtige Reflexionsfragen bezüglich dieser Thematik, die Führungskräfte sich stellen sollten, lassen sich im persönlichen Blog “ Flaschenpost (https://www.jutta-reichelt.de/flaschenpost/detail/bewegung-im-personal-warum-symptombekaempfung-nicht-hilft/?web=1&wdLOR=c9665FA4B-6CC0-3844-9C3F-FADAAE97A879)“ von Jutta Reichelt nachlesen.
Mehr Informationen und Kontakt zu Jutta Reichelt – Organisationen auf Erfolgskurs – gibt es hier: www.jutta-reichelt.de (https://www.jutta-reichelt.de/)

Situationen in denen Teams nicht zusammenarbeiten, Unternehmen und Organisationen nicht effektiv arbeiten und Führungskräfte eine andere Sprache als ihre Mitarbeitenden sprechen sind nur einige Herausforderungen, die die heutige Arbeitswelt mich sich bringt. Darüber hinaus fordern die Digitalisierung, der demographische und gesellschaftliche Wandel, neue oder sich verändernde Märkte und aktuelle Entwicklungen Organisationen stetig heraus.

Jutta Reichelt arbeite mit ihren Kunden daran, diesen Herausforderungen wirksam zu begegnen, indem sie Raum für Entwicklungen schafft sowie Unsicherheiten und Ungleichgewichte auflöst. Als Gefährtin, Leuchtturm und Ratgeberin für ihre Kunden, arbeitet sie strategisch und fokussiert, aber auch mit Leichtigkeit und Begeisterung, um Organisationen auf ihrem Kurs Richtung mehr Effizienz und Wirksamkeit zu begleiten.

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