Tag Führungskräfte

Weshalb eine Methode noch kein Garant für eine erfolgreiche Veränderung ist, sondern vielmehr die Haltung den Unterschied macht, erklärt Jutta Reichelt.

Jutta Reichelt spricht über Methoden und warum diese ohne die richtige Haltung nur wenig erfolgversp

Laut Jutta Reichelt verhalte es sich mit Methoden in Unternehmen ähnlich wie mit Kleidungsstücken, die in einen Koffer gepackt werden. Dort lasse sich mitunter einiges finden – von agil über traditionell bis hin zu systemisch. Doch die Methode allein mache noch keine Veränderung, vielmehr gehe es darum, mit welcher Haltung sie zum Leben erweckt werde. Arbeite das Team beispielsweise nicht beweglich, habe es eine „Früher war alle besser“-Mentalität und herrsche im Unternehmen Frustration über die zu langsame Geschwindigkeit, so sei das Einführen agiler Methoden noch lange keine Garantie dafür, dass sich etwas verändere. Mit der Methode sei es nicht plötzlich so, dass Timings eingehalten würden oder das Team flexibel auf Veränderungen reagiere.
„Viele denken, dass Methoden die modernen Wunderwaffen sind. Per Knopfdruck soll sich plötzlich alles verbessern. Doch das ist eine Illusion. Methoden sind wie ein Rahmen, der mit Haltung gefüllt werden möchte“, verdeutlicht Jutta Reichelt.

Wer eine systemische Haltung habe, führe Methoden systemisch durch – das gelte auch, wenn eine agile Haltung vorherrscht, dann würden aus Methoden agile Methoden. Und wer nach wie vor eine Top-down-Haltung habe, werde Methoden von oben herab durchführen. Entscheidend bei der Anwendung von Methoden seien somit die Führungskraft und ihre Haltung. Häufig hört Jutta Reichelt bei ihrer Arbeit mit Unternehmen und Organisationen folgenden Satz: „Wir machen Scrum.“ Was dies in ihr auslöst, beschreibt die Ratgeberin wie folgt: „Ich werde dann hellhörig, denn in der Regel deutet das darauf hin, dass die eigene innere Haltung, das Verinnerlichen der agilen Philosophie, außen vorgelassen wurde. Nur allein durch Rahmenwerke wie Scrum und Kanban werden nicht automatisch agile Teams erzeugt.“

Die Kunden von Jutta Reichelt wünschen sich jedoch meist ein Portfolio an Methoden, das den Alltag und die Arbeitsweisen in Teams verbessern soll. Die Hoffnung liege darin, dass diese die ultimative Lösung für Herausforderungen seien. „Und funktioniert die ausgesuchte Methode nicht, dann wird einfach die nächste aus dem Koffer gezogen“, so Jutta Reichelt. In der Praxis sehe das Ganze dann so aus, dass, wenn Scrum keinen Erfolg bringt, auf Kanban umgesattelt wird. Helfe dies dann ebenfalls nicht weiter, mache sich Enttäuschung breit. Wurden alle Methoden einmal durchprobiert, bleibe oft nur Ratlosigkeit. Aus diesem Grund macht Jutta Reichelt noch einmal deutlich, dass nicht die Methode den Unterschied macht, sondern die Einstellung und die daraus neu entstehende Kultur.

Sie appelliert an alle Unternehmen, die eine neue Methode etablieren wollen, einen Blick auf die Einstellung zu werfen. Im Hinblick darauf könne man sich einige Fragen stellen, beispielsweise mit welcher Perspektive auf das Team geblickt wird, wie geführt wird und was Führung für die Person bedeutet, welche Glaubenssätze der Umsetzung einer Methode im Weg stehen oder wohin man mit dem Team wolle.

„Häufig braucht es nämlich gar keine neue Methode, sondern nur Reflektion und Kommunikation. Wenn der Fokus nach innen auf die Identität und Führungskompetenz gelegt wird, ist das der erste wichtige Schritt“, rät Jutta Reichelt. Auf dieser Basis gelte es dann, die Fähigkeit des aktiven Zuhörens und die Akzeptanz der Individualität im Team aufzubauen, damit Blockaden aus dem Weg geräumt werden. Auch der Ansatz des Servant Leaderships sollte weiterverfolgt und gefördert werden. „Ich selbst bringe in unserer Zusammenarbeit auch immer nur mich mit – und der Methoden-Koffer wird erst zum Schluss ausgepackt“, fügt Jutta Reichelt abschließend hinzu.
In ihrem persönlichen Blog „Flaschenpost“ (https://www.jutta-reichelt.de/flaschenpost/) informiert Jutta Reichelt über viele weitere Themen, die Organisationen auf Erfolgskurs bringen.

Mehr Informationen und Kontakt zu Jutta Reichelt gibt es hier: www.jutta-reichelt.de (https://www.jutta-reichelt.de/)

Situationen in denen Teams nicht zusammenarbeiten, Unternehmen und Organisationen nicht effektiv arbeiten und Führungskräfte eine andere Sprache als ihre Mitarbeitenden sprechen sind nur einige Herausforderungen, die die heutige Arbeitswelt mich sich bringt. Darüber hinaus fordern die Digitalisierung, der demographische und gesellschaftliche Wandel, neue oder sich verändernde Märkte und aktuelle Entwicklungen Organisationen stetig heraus.

Jutta Reichelt arbeite mit ihren Kunden daran, diesen Herausforderungen wirksam zu begegnen, indem sie Raum für Entwicklungen schafft sowie Unsicherheiten und Ungleichgewichte auflöst. Als Gefährtin, Leuchtturm und Ratgeberin für ihre Kunden, arbeitet sie strategisch und fokussiert, aber auch mit Leichtigkeit und Begeisterung, um Organisationen auf ihrem Kurs Richtung mehr Effizienz und Wirksamkeit zu begleiten.

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Ob sich arbeiten im Homeoffice und Agilität vereinbaren lassen und welche Punkte hier insbesondere zu beachten sind, analysiert Christian Roth.

Christian Roth spricht über die Vereinbarkeit von Homeoffice und Agilität.

Auch nach dem Ende der offiziellen Homeoffice-Pflicht ist remote Arbeiten noch ein großes Thema, wie auch Christian Roth betont: „Nach wie vor dominieren Schlagzeilen über remote Arbeiten die Medien. Die Pläne des Bundesarbeitsministers sehen sogar vor, dass Arbeitgeber – unabhängig von der Pandemie – ihren Beschäftigten künftig das Arbeiten von zu Hause aus ermöglichen müssen.“ Um näher zu definieren, ob sich Agilität und Remote vereinbaren lassen, wirft Roth zunächst einen Blick auf das Homeoffice. Dieses biete viele Vorteile, wie beispielsweise eine bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Zeit- und Geldersparnis durch den Wegfall des Arbeitsweges und flexibleres Arbeiten. Auf der anderen Seite entstehe allerdings das Gefühl, dass die Mitarbeitenden nicht produktiv arbeiten und auch die vorgeschriebene Arbeitszeit nicht einhalten. Dies könne nur schwer kontrolliert werden und es mag auch manche Mitarbeitende geben, die das Modell dafür nutzen, um sich mit allem anderen als Arbeiten zu beschäftigen. „Ein weiterer Aspekt, der noch hinzukommt, ist, dass sich das Team aufgrund der gegebenen Distanz nicht weiterentwickelt und es zu einem Stillstand kommt. Insbesondere beim remote Arbeiten sind Vertrauen und Motivation daher unabdingbar – das gilt auch, wenn die Teams agil aufgestellt sind“, ergänzt Christian Roth den Gedanken.
Agilität sei in erster Linie eine Haltungsfrage, die bedingt, dass Teams die Verantwortung für ihre Ergebnisse, Prozesse und ihr Miteinander selbst übernehmen. „Agilität bedeutet, dass eine Organisation und die Mitarbeitenden schnell auf die Bedürfnisse des Kunden am Markt reagieren können, auch wenn sich diese verändern“, fasst Christian Roth zusammen und geht direkt auf die erste Herausforderung ein, die sich dadurch im Homeoffice ergibt: „Einer der Grundsätze im agilen Manifest lautet „Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge.“ Das bedeutet, dass nach Möglichkeit von Angesicht zu Angesicht im realen Leben miteinander kommuniziert werden soll.“ Ein echtes Gespräch lasse sich trotz der Vielzahl an virtuellen Kommunikationstools nicht ersetzen. Zudem leide das Teamgefühl oftmals darunter, dass informelle Gespräche wegfallen und ein kurzer Informationsaustausch nicht so einfach möglich ist. Darüber hinaus verliere ebenso die Transparenz an Wirkung, wenn beispielsweise die Checkliste, die man neben das Taskboard hängen konnte, wegfällt. „Meiner Meinung nach sind klassische Tools für die Verwaltung von Aufgaben, wie z. B. Jira, welches sich auf die Darstellung von Aufgaben und deren Auswertungen beschränkt, und daily Stand-ups zu wenig, damit sich das Team organisieren kann“ erläutert Roth und fügt hinzu: „Abhilfe schaffen Whiteboardtools wie Miro oder Conceptboard, hier können weitere wichtige Informationen transparent gemacht und völlig nach Belieben dargestellt werden.“
Im Homeoffice sei es ebenfalls von Bedeutung, ein weiteres agiles Prinzip zu beachten, das darauf abzielt, ein Umfeld zu schaffen, in dem die nötige Unterstützung gegeben wird. Das fange bereits bei der technischen Ausstattung an. „Ein gutes Umfeld können Sie beispielsweise durch das Bereitstellen mehrerer Monitore, höhenverstellbarer Schreibtische, guten Kameras, Mikrofonen usw. schaffen. Eine gute Ausrüstung zahlt auf die Motivation der Mitarbeitenden ein, ebenso wie andere Unterstützung, die Sie bieten können, um die Arbeit zuhause so angenehm wie möglich zu gestalten“ informiert Christian Roth. Des Weiteren sei Agilität vor allem eine Teamleistung, in der Erfolge gemeinsam gefeiert und Rückschläge analysiert werden. Somit muss auch beim remote Arbeiten die Voraussausetzung gegeben sein, dass das Team sich gut kennenlernen kann. Dies könne durch einen virtuellen Raum oder After-Work-Zusammentreffen geschaffen werden, in denen die Mitarbeitenden die Möglichkeit haben, sich privat auszutauschen.
Die Ablenkungen im Homeoffice sind zahleireich und nicht immer sind die Mitarbeitenden dort nonstop produktiv, doch in Präsenz sei dies in vielen Fällen nicht anders, wie Christian Roth herausstellt: „Da kam der Kollege zum Plausch vorbei, man traf sich an der Kaffeemaschine, zeigte sich Bilder vom letzten Urlaub usw. Niemand saß hier voll konzentriert 8 Stunden hinter dem Bildschirm.“ Dennoch seien die zwischenmenschlichen Gespräche wichtig, um die Bindung im Team zu fördern. Auch ergeben sich daraus Situationen für kreative Ideen, Verbesserungsvorschläge oder einem Meinungsaustausch. Im Homeoffice hingegen müsse man sich jeden Tag aufs Neue selbst motivieren und ggf. ohne reale soziale Interaktionen arbeiten. Damit dies gelinge, braucht es vor allem das Vertrauen der Führungskraft. „In der ohnehin schon herausfordernden Situation baut eine kontrollierende Führungskraft massiven Druck auf, der im schlimmsten Fall sogar dazu beiträgt, dass der Mitarbeitende sich anderweitig umsieht. Vertrauen hingegen wirkt unterstützend und motivierend. An dieser Stelle weise ich immer gerne darauf hin, dass Ergebnisse zählen sollten und nicht, wie viele Stunden am Tag gearbeitet wurde“, bekräftigt Roth. Die Ziele und Arbeitsergebnisse sollten mehr zählen als möglichst viele Arbeitsstunden.
Die Herausforderungen rund um remote Arbeiten werden viele Unternehmen und Organisationen auch in Zukunft begleiten. Aus diesem Grund rät Christian Roth zu einem Coaching für Mitarbeitende und Führungskräfte, um diesen zu helfen, mit der Situation lösungsorientiert umzugehen, sich gute Strukturen aufzubauen und auch weiterhin mit voller Kraft zu arbeiten.
Mehr zum Thema remote Arbeiten und Agilität gibt es im persönlichen Blog (https://www.christianroth.coach/logbuch/detail/agilitaet-und-remote-arbeiten-geht-das/) von Christan Roth.

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Christian Roth – Widerstandsfähig.Leistungsstark.Nachhaltig

Führungskräfte und Unternehmen befinden sich aktuell in stürmischen Gewässern und sehen sich vielen Herausforderungen gegenüber. Christian Roth begleitet Führungskräfte als Lotse, Leuchtturm und Guide hin zu nachhaltig erfolgreichen Prozessen, Systemen und Mitarbeitenden – und somit auf dem Weg zur Organisation der Zukunft.

Der erfahrene Coach und Berater weiß, dass widerstandsfähige Unternehmen auch mal in einen Sturm geraten und schwierige Gewässer durchfahren können, weil sie in ihrem System, ihren Prozessen und mit allen beteiligten Menschen jederzeit auf Kurs Richtung Zielhafen sind. Er begleitet Unternehmen darin, ihre Leistungsstärke zu nutzen, an sich zu arbeiten, Veränderungen und Fehler nicht zur bremsenden Kraft werden zu lassen, sondern stets das Ziel vor Augen zu haben und darauf zuzusteuern. Er befähigt darüber hinaus seine Kunden auch nach der Zusammenarbeit nachhaltig, damit diese wissen, was zu tun ist.

Christian Roth unterstützt fokussiert, effektiv und harmonisch Unternehmen und Führungskräfte ihre ganz eigene Version einer Organisation der Zukunft zu entwickeln.

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Das Wir-Gefühl unter der Lupe: Jutta Reichelt spricht über Verbundenheit, Zusammenhalt und Miteinander in Unternehmen.

Jutta Reichelt spricht über das Wir-Gefühl und zeigt dessen Bedeutung auf.

Verbundenheit, Zusammenhalt, Gemeinsamkeit – jedes Unternehmen wünscht sich das berühmte Wir-Gefühl. Doch meist sieht die Realität anders aus, wie Jutta Reichelt bestätigt: „Der Alltag in vielen Unternehmen ist bestimmt von Konflikten, Missverständnissen und davon, dass nicht alle Mitarbeitenden im Team an einem Strang ziehen. Anstatt zusammenzuwachsen, entfernen sich die Menschen immer weiter voneinander und sämtliche Kommunikationsversuche laufen ins Leere.“ Das Wir-Gefühl hänge maßgeblich von der Führung ab und davon, wie die Mitarbeitenden im Unternehmen geführt werden. Es sei nicht damit getan, zu hoffen, dass sich die Mitarbeitenden selbst organisieren und in Eigenverantwortung allein führen. „Baut eine Führungskraft auf diese Hoffnung, dann leidet der wichtigste Treiber des Wir-Gefühls: das Miteinander“, betont Jutta Reichelt.
Die Grundlage des Wir-Gefühls, die Verbundenheit, entstehe in erster Linie durch Gespräche. Wenn mit anderen darüber gesprochen wird, was einen gerade beschäftigt und zudem noch Freude, Unsicherheiten und Herausforderungen des (Arbeits-)alltags geteilt werden, ist die Basis für das Wir-Gefühl gelegt. In vielen Unternehmen ist dieses Gefühl jedoch verlorengegangen – warum erläutert Jutta Reichelt: „Es ist ein schleichender Prozess, der Schritt für Schritt zu einer Verschlechterung im Miteinander führt. In diesem finden immer weniger Gespräche statt, es wird zunehmend versucht, mit Problemen allein zurechtzukommen und auch die Freude über eine Lösung bleibt meist unausgesprochen oder verflüchtigt sich sehr schnell wieder.“ In der Folge distanzieren sich die Mitarbeitenden immer weiter voneinander und am Ende bleiben meist Unzufriedenheit, Konflikte, erhebliche Missverständnisse in der Kommunikation oder auch die große Stille zurück. Außerdem häufen sich häufig auch die Beschwerden auf fachlicher Ebene, wenn Organisationen das Wir-Gefühl abhandengekommen ist.
Beim Versuch, die Verbundenheit zurückzugewinnen, setzen viele Unternehmen an einer bestimmten Stella an, wie Jutta Reichelt ausführt: „Unternehmen, in denen sich vorrangig alles auf fachlicher Ebene abspielt, wie beispielsweise Produkte in Exzellenz auszuliefern, Timings einzuhalten, Innovationen voranzutreiben und Aufträge an Land zu ziehen, setzen bei Veränderungswünschen meist auch genau dort an.“ Dies scheint logisch, da sich Ergebnisse in diesen Bereichen messen lassen und jeder nachvollziehen kann, wie sich Veränderungen auswirken. Kurzfristig gesehen mag dies auch Erfolge bringen, langfristig seien es jedoch nicht die messbaren Dinge, die ein erfolgreiches Unternehmen ausmachen. Die Atmosphäre im Unternehmen, das Miteinander und die Zusammenarbeit finden auf der unsichtbaren emotionalen Ebene statt und sind dadurch nicht messbar. „Doch genau hier entsteht das Wir-Gefühl, der „Klebstoff“, der das Unternehmen zusammenhält, der verbindet, Brücken baut und dafür sorgt, dass die Mitarbeitenden Freude bei der Arbeit empfinden“, bekräftigt Jutta Reichelt und ermutigt Unternehmen dazu, den „Klebstoff“ zu stärken, denn durch diesen werden automatisch auch bessere Ergebnisse auf der Fachebene erzielt.
Menschen sind hochkomplex und verfügen, jeder für sich, über eine einzigartige Persönlichkeit. Die Führung in den Unternehmen stehe daher vor den Herausforderungen, die bunte Vielfalt an Persönlichkeit zu führen und den Spagat zwischen „was benötigt das Team“ und „was benötigt jeder Einzelne“ zu meistern.
In ihrem persönlichen Blog “ Flaschenpost (https://www.jutta-reichelt.de/flaschenpost/detail/haben-sie-das-wir-gefuehl-im-unternehmen-verloren-der-weg-zurueck-zur-verbundenheit/)“ zeigt Jutta Reichelt drei erste Schritte, wie das Wir-Gefühl in Unternehmen gestärkt werden kann.
Mehr Informationen und Kontakt zu Jutta Reichelt – Organisationen auf Erfolgskurs – gibt es hier: www.jutta-reichelt.de (https://www.jutta-reichelt.de/)

Situationen in denen Teams nicht zusammenarbeiten, Unternehmen und Organisationen nicht effektiv arbeiten und Führungskräfte eine andere Sprache als ihre Mitarbeitenden sprechen sind nur einige Herausforderungen, die die heutige Arbeitswelt mich sich bringt. Darüber hinaus fordern die Digitalisierung, der demographische und gesellschaftliche Wandel, neue oder sich verändernde Märkte und aktuelle Entwicklungen Organisationen stetig heraus.

Jutta Reichelt arbeite mit ihren Kunden daran, diesen Herausforderungen wirksam zu begegnen, indem sie Raum für Entwicklungen schafft sowie Unsicherheiten und Ungleichgewichte auflöst. Als Gefährtin, Leuchtturm und Ratgeberin für ihre Kunden, arbeitet sie strategisch und fokussiert, aber auch mit Leichtigkeit und Begeisterung, um Organisationen auf ihrem Kurs Richtung mehr Effizienz und Wirksamkeit zu begleiten.

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Ein Tag für alle Frauen – das ist der Weltfrauentag, der weltweit immer am 8. März gefeiert wird. Er rückt seit mehr als 100 Jahren die Perspektiven der Frauen in der Arbeitswelt in den Fokus. Dieses Jahr hat die AGRAVIS Raiffeisen AG (https://www.agravis.de/de/) diesen Tag zum Anlass genommen, um zu zeigen, dass auch Berufe, die als eher typisch männlich oder typisch weiblich empfunden werden, von jedermann und jedefrau ausgeübt werden kann. Bei AGRAVIS leisten Frauen einen wesentlichen Beitrag zum wirtschaftlichen Erfolg. Wer einen Blick in die AGRAVIS-Welt wirft, erkennt schnell, dass Frauen vielfältige Berufe bekleiden – auch wenn die Agrarbranche von Männern geprägt ist.

Was begeistert sie an ihrem Job? Warum haben sie sich genau für diesen Beruf entschieden? In der exklusiven Podcast-Folge zum Weltfrauentag (https://www.agravis.de/de/ueber-agravis/newsroom/agravis-podcast/) beantworten Mitarbeiterinnen der AGRAVIS – von einer Landmaschinen-Mechatronikerin bis hin zur IT-Mitarbeiterin – diese Frage aus ihrer persönlichen Perspektive. Darüber hinaus ist ein Video zum Weltfrauentag (https://www.youtube.com/watch?v=EOPuflWWKS8) entstanden, in dem weibliche Fach- und Führungskräfte sich und ihren Job kurz vorstellen und damit deutlich machen: Sowohl Männern als auch Frauen stehen bei AGRAVIS beruflich alle Türen offen.

Alle Infos, Video, Podcast und Berichte über Frauen, die bei AGRAVIS Karriere machen, gibt es auf der Extraseite zum Weltfrauentag (https://www.agravis.de/de/ueber-agravis/newsroom/medienservice/weltfrauentag.html).

Die AGRAVIS Raiffeisen AG ist ein modernes Agrarhandelsunternehmen in den Segmenten Agrarerzeugnisse, Tierernährung, Pflanzenbau und Agrartechnik. Sie agiert zudem in den Bereichen Energie und Raiffeisen-Märkte einschließlich Baustoffhandlungen sowie im Projektbau. Die AGRAVIS-Gruppe erwirtschaftet mit über 6.300 Mitarbeiter:innen 6,4 Mrd. Euro Umsatz und ist als ein führendes Unternehmen der Branche mit mehr als 400 Standorten überwiegend in Deutschland tätig. Internationale Aktivitäten bestehen über Tochter- und Beteiligungsgesellschaften in mehr als 20 Ländern und Exportaktivitäten in mehr als 100 Ländern weltweit. Der Unternehmenssitz ist Münster.
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Industrieweg 110
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Fazit vor Weltfrauentag: „Gläserne Decke in Immobilienwirtschaft noch immer Realität“

Immofrauen-Studie: „Weibliche Führungskräfte in der Immobilienwirtschaft – eine Bestandsaufnahme“ (Bildquelle: @Susanne Seidel)

8. März 2022, Berlin / Leipzig. „Nur jede fünfte Leitungsposition in der Immobilienwirtschaft ist in weiblicher Hand, im Topmanagement sogar nur jede zehnte. Unsere neue Studie zeigt: Von Gleichberechtigung und Chancengleichheit ist die Branche in den Führungsebenen noch weit entfernt. Damit schaden die Unternehmen nicht nur den hochqualifizierten weiblichen Fachkräften, sondern auch sich selbst: Sie verschenken Potenzial im Hinblick auf Profitabilität und Innovationskraft und schädigen ihr Image als attraktive Arbeitgeber, die Frauen adäquate Aufstiegsmöglichkeiten bieten. Angesichts des Fachkräftemangels ist das ein handfester Wettbewerbsnachteil!“ Dieses ernüchternde Fazit zog Katrin Williams, Vorstandsvorsitzende der „Frauen in der Immobilienwirtschaft e.V.“, heute bei der Vorstellung der neuen Studie des Vereins im Vorfeld des Weltfrauentags am 8. März.

Die Studie liefert umfassendes Datenmaterial, in welchen Teilbranchen der Immobilienwirtschaft die Gleichberechtigung am weitesten fortgeschritten ist und Frauen der Aufstieg eher gelingt. Dazu wurde der Anteil weiblicher Führungskräfte in den mittleren und oberen Leitungsebenen und in den Fachfunktionen von 66.700 Immobilienunternehmen ausgewertet. Zudem wurde der Frauenanteil in den Führungspositionen von rund 220 Verbänden und Institutionen, in Politik und Verwaltung sowie der Anteil von weiblichen Studierenden und Absolventinnen in immobilienwirtschaftlichen Studiengängen analysiert.

Frauenanteil im Facility Management und Grundstücks- und Wohnungswesen über dem Durchschnitt

Über alle Teilbranchen hinweg sind deutlich weniger Frauen in Führungspositionen präsent als Männer. Während weibliche Führungskräfte im mittleren Management noch 36 % ausmachen, sinkt ihr Anteil im Topmanagement auf 11 % sowie auf 13 % in C-Level-Positionen.

Zu den Teilbranchen, in denen Frauen der Aufstieg am ehesten gelingt, gehört das Facility Management: Hier liegt der Frauenanteil in den Leitungsebenen mit 27 % am stärksten über dem Branchen-Durchschnitt von 20 %. Sowohl im mittleren Management (44 %) als auch im Topmanagement (16 %) des Facility Managements sind mehr Frauen vertreten als im Branchen-Durchschnitt.

Auch die Unternehmen im Grundstücks- und Wohnungswesen verzeichnen mit 24 % einen überdurchschnittlich hohen Anteil weiblicher Führungskräfte in den Leitungsebenen. Im Topmanagement und in den Vorständen sind mit jeweils 17 % die meisten Frauen vertreten.

Architektur- und Ingenieurbüros, Baugewerbe und Finanz-Unternehmen bilden Schlusslicht

Die rote Laterne bilden Architektur- und Ingenieurbüros mit einem Frauenanteil von 17 % in Führungspositionen und 8 % im Topmanagement. Den vorletzten Platz der geprüften Teilbranchen nimmt das Baugewerbe ein: Hier werden nur 18 % der Führungspositionen von Frauen wahrgenommen, im Topmanagement sind es 9 %.

Auf der C-Level-Ebene herrscht in Finanzunternehmen das stärkste Ungleichgewicht zwischen Männern und Frauen: Nur 7 % der Vorstände sind weiblich.

Stärkster Frauenanteil in Verwaltung und Buchhaltung

Die Fachfunktionen betreffend zeigt die Verwaltung den größten Frauenanteil in Leitungspositionen: Fast jede zweite Führungskraft ist eine Frau (48 %). Danach folgen Buchhaltung und Human Ressource mit 46 % und 42 %. In allen Teilbranchen mit Ausnahme des Finanzsektors haben diese Funktionen den größten Frauenanteil. Obwohl die meisten Frauen in diesen Bereichen Karriere machen, sind aber auch hier die männlichen Führungskräfte auf der obersten Leitungsebene in deutlicher Überzahl. In der operativen Leitung ist das Ungleichgewicht mit einem Männer-Anteil von 80 % am höchsten.

Nachholbedarf auch bei Verbänden und Instituten

Nicht nur in Immobilienunternehmen, sondern auch in den wissenschaftlichen Instituten der Immobilienwirtschaft ist der Weg zur Geschlechterparität auf Leitungsebene noch weit: Hier wird nur jede vierte Top-Position von einer Frau wahrgenommen (24 %). In den Führungspositionen der Verbände ist das Ungleichgewicht mit einem Frauenanteil von 17 % noch ausgeprägter. In den 73 für die Studie geprüften Ministerien und nachgelagerten Behörden, die sich mit immobilienwirtschaftlichen Themen befassen, werden hingegen 41 % der leitenden Funktionen von Frauen wahrgenommen.

Starke weibliche Präsenz in immobilienwirtschaftlichen Studiengängen.

Eine Auswertung unter rund 97.200 Studierenden an Hochschulen zeigt ein ausgewogeneres Verhältnis: 42 % der Studierenden in immobilienwirtschaftlichen Fächern sind weiblich. Der Frauenanteil unter den fachspezifischen Absolventen beträgt 45 %. Hier ist der Anteil im Bauingenieurwesen am geringsten, im Bereich (Innen-) Architektur am höchsten. Der Anteil an Absolventinnen in Studiengängen mit Bezug zur Immobilienwirtschaft ist in den vergangenen zehn Jahren um 3 % gestiegen. Den höchsten Zuwachs verzeichnet das Fach Facility Management mit rund 10 %.

„Der Blick auf die Universitäten macht Mut“, so die Immofrauen-Vorstandsvorsitzende Katrin Williams und betont: „Die Immobilienwirtschaft verfügt über hochqualifizierte, weibliche Nachwuchskräfte. Die gilt es jetzt zu gewinnen und für Führungspositionen fit zu machen! Angesichts der bevorstehenden Herausforderungen und des Fachkräftemangels kann es sich die Branche nicht leisten, dass dieses Potenzial auf dem Weg an die Spitze verloren geht.“

Immofrauen-Resümee: Der Weg durch die gläserne Decke

In ihrem Fazit zur Studie verweist Williams auf den sektorenübergreifenden Einbruch des Frauenanteils zwischen mittlerem und Topmanagement. „Hier wird deutlich: Die gläserne Decke in der Immobilienbranche ist nach wie vor Realität! Diese werden Frauen nicht ausschließlich durch Fleiß, Anstrengung und Wissen durchbrechen können“, so die Immofrauen-Vorstandsvorsitzende. „Was wir jetzt brauchen, ist ein ganzes Bündel an Maßnahmen: Frauenförderung muss als Unternehmensziel in der Unternehmensstrategie verankert, mit klaren Zielvorgaben versehen und konsequent umgesetzt werden. Zudem bedarf es eines Wandels der Unternehmenskultur, unter anderem mit unternehmensinternen Förder- und Mentoringprogrammen, flexibleren Arbeitszeitmodellen und Vorbildern auf den Führungsebenen der Unternehmen. Lassen Sie uns die notwendigen Maßnahmen gemeinsam anpacken – die Zeit für Sonntagsreden ist vorbei!“
Immofrauen-Studie: „Weibliche Führungskräfte in der Immobilienwirtschaft – eine Bestandsaufnahme“ (https://www.immofrauen.de/wp/wp-content/uploads/2022/03/Pr%C3%A4si-Studie_2022_Immofrauen_20022022_letzteVersion.pdf)

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München – Seit vielen Jahren wird über die Lohngleichheit zwischen Frauen und Männern diskutiert, doch auch in Deutschland ist die Wirtschaft noch ein gutes Stück davon entfernt. Auf diese Lücke will der bundesweite „Equal Pay Day“ am 7. März aufmerksam machen und ein Bewusstsein für die faire Bezahlung schaffen. Wie die geschlechtergerechte Entlohnung funktionieren kann, zeigt die Sparda-Bank München eG bereits seit vielen Jahren.

Laut Zahlen des Statistischen Bundesamts aus dem Jahr 2020 verdienen Männer im Schnitt rund 18 Prozent mehr als Frauen. Rechnet man das symbolisch auf das Kalenderjahr um, arbeiten Frauen die ersten 66 Arbeitstage des Jahres umsonst. Damit liegt Deutschland auf einem der letzten Plätze europaweit. Der durchschnittliche „Gender Pay Gap“ liegt hier bei rund 15 Prozent.

Nicht so bei der Sparda-Bank München. Es werden alle Geschlechter gleich bezahlt und Positionen transparent besetzt sowie nach Qualifikation vergütet. Ein Blick in die Branche zeigt den deutlichen Vorsprung: 23 Prozent beträgt der „Gender Pay Gap“ in der Branche „Banken und Versicherungen“, wie das Statistische Bundesamt belegt.

Doch die Gleichbehandlung geht über die reine Bezahlung hinaus. Auch hinsichtlich der Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten sowie der Vereinbarkeit von Beruf und Familie legt die Sparda-Bank München großen Wert darauf, Männern und Frauen gleiche Chancen zu bieten. Bei der Genossenschaftsbank herrscht eine Parität im Vorstandsgremium, zwei Frauen und zwei Männer teilen sich die Aufgaben. Ähnlich sieht es im Aufsichtsrat aus: Ein Drittel der Mitglieder ist weiblich. Der aktuelle Anteil von Frauen in erster Führungsebene unter dem Vorstand liegt derzeit bei 21,43 Prozent. Zum Vergleich: Im Finanzsektor ist dieser Wert durchschnittlich mit nur 16 Prozent zu beziffern. Sich jedoch auf erreichten Erfolgen auszuruhen, ist für Helmut Lind, Vorstandsvorsitzender der Sparda-Bank München eG, keine Option. So soll die Quote der Frauen in Führungspositionen bei Deutschlands erster Gemeinwohl-Bank bis Ende des Jahres 2025 auf mindestens 33 Prozent steigen.

„Als Deutschlands erste Gemeinwohl-Bank ist es die logische Konsequenz, dass sich Gleichbehandlung und Gerechtigkeit einerseits in der Bezahlung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und andererseits in den Entwicklungsmöglichkeiten widerspiegeln“, betont Helmut Lind.

Daten und Fakten zur Sparda-Bank München eG
Die Sparda-Bank München eG ist Deutschlands erste Gemeinwohl-Bank. In ihrem Geschäftsgebiet Oberbayern betreut sie rund 300.000 Mitglieder.

Das Wohl von Mensch und Umwelt ist in der Gemeinwohl-Ökonomie oberstes Ziel des Wirtschaftens. Sie steht somit für ein wertebasiertes Wirtschaften. Gemeinwohl-Unternehmen messen ihr Handeln zum Wohl der Gesellschaft in der Gemeinwohl-Bilanz. Weitere Informationen unter www.wirtschaft-fuer-alle.de.

Über die NaturTalent Stiftung gemeinnützige GmbH und die NaturTalent Beratung GmbH unterstützt, entwickelt und begleitet die Sparda-Bank München Projekte, die die Einzigartigkeit von Menschen sichtbar machen und ihnen Zugang zu ihrem Naturtalent ermöglichen.

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Christian Roth nimmt Bezug darauf, warum Agilität in Organisationen oftmals nicht den gewünschten Erfolg bringt und zeigt Lösungsansätze auf.

Christian Roth über Agilität und warum diese oftmals nicht den gewünschten Erfolg bringt.

Viele Unternehmen habe es sich zum Ziel gesetzt, agil zu arbeiten und versprechen sich viel davon. In erster Linie mehr Schnelligkeit. Doch meist sieht es in der Realität ganz anders aus, wie es auch Christian Roth häufig in seiner Arbeit erlebt: „Die Wahrheit trifft die Organisationen oft hart, vor allem wenn festgestellt wird, dass Agilität die Schnelligkeit nicht erhöht und auch die Einführung von Scrum nicht zu mehr Agilität beiträgt.“ Diese Tatsache liege laut Roth häufig daran, dass das Management nicht verstehe, was es bedeutet agil zu arbeiten und daher weiterhin an alten Vorgehensweisen festhält. „Nur wenn alle Ebenen in der Organisation an einem Strang ziehen, bringt Agilität den gewünschten Erfolg und kann ihren vollen Nutzen entfalten“, betont Christian Roth.
Um Agilität im Unternehmen erfolgreich zu leben, sei es wichtig, dass die Mitarbeitenden mit auf die Reise gehen. Es klaffe jedoch häufig eine Lücke zwischen Theorie und Praxis. Wie sich diese schließen lässt, erläutert Christian Roth: „Häufig wird zwar Scrum erklärt und auch agile Werte und Prinzipien werden geschult, aber wie diese auch im praktischen Arbeitsalltag anzuwenden sind, wird nicht dargelegt. Hier bedarf es einer zusätzlichen Schulung, um zu zeigen, wie Mitarbeitende die agilen Arbeitsweisen in ihren Aufgabenbereichen einsetzen können.“ Ein weiterer Grund, warum Agilität bei den Mitarbeitenden nicht ankommt, sei die Unklarheit darüber, warum jetzt plötzlich agil gearbeitet werden soll, wenn doch vorher auch alles funktionierte. „Menschen sind in der Regel Gewohnheitstiere und folgen auch in ihrer Arbeitsweise Routinen. Wird nicht klar herausgestellt, warum alles auf agiles Arbeiten umgestellt wird und die Mitarbeitenden darin keinen Sinn sehen, werden sie sich auch nicht darauf einlassen“, betont Christian Roth und rät dem Management bevor die Umstellung auf agiles Arbeiten erfolgt, den Mitarbeitenden den Nutzen, Sinn und Zweck davon näherzubringen.
Eine Voraussetzung für das Gelingen der Agilität sei auch das Arbeitsumfeld, welches häufig agiles arbeiten gar nicht zulässt. „Wenn die Führungsebene weiterhin im Command and Control Modus agiert und den Mitarbeitenden wenig Vertrauen entgegenbringt, wird agiles Arbeiten bereits im Keim erstickt“, bekräftigt Christian Roth. Er weist zudem daraufhin, dass im Management oftmals das Verständnis fehle, was Agilität im Alltag bedeutet. „Das äußert sich darin, dass die Agilität sich rein auf das operative Geschäft beschränkt, allerdings keinen Einfluss auf das Management und dessen Aufgaben hat“, so Roth. Daraus ergebe sich eine „Pseudoagilität“, die von den Mitarbeitenden im operativen Geschäft als sinnlos erachtet wird und nicht selten zu Frustration führt. Trifft ein agil arbeitendes Team auf ein Management, welches dies nicht tut, entstehen unterschiedliche Erwartungen und ein anderes Verständnis von Agilität. Christian Roth zeigt die Folgen davon auf: „In der Wahrnehmung vermischen sich dann klassische Projektmanagement-Ansätze mit agilen Vorgehensweisen. Das sorgt für Verwirrung und erschwert die Arbeit, denn kein Mitarbeitender weiß, welchem Ansatz er nun folgen soll.“
Christian Roth empfiehlt dem Management in Organisationen, in denen die Umstellung hin zur Agilität nicht die gewünschten und erhofften Vorteile bringt, sich selbstkritisch zu hinterfragen, welches Verständnis von Agilität vorherrscht: „Denken Sie nur an ein Teamboard, Daily Stand-ups und Retrospektiven oder sehen Sie Agilität als großes Ganzes?“ Weitere Fragen, die sich das Management stellen kann, sind zum Beispiel, ob ein passendes Umfeld für agiles geschaffen wurde und wie es um die eigene Agilität steht. „Um den Nutzen der Agilität zu verdeutlichen, sollten Sie zudem überlegen, welche Erfolge Sie bereits mit Agilität erzielt haben, sie auch an die Mitarbeitenden kommunizieren und diese so anspornen, gemeinsam den Weg zu mehr Agilität zu gehen“, bekräftigt Roth abschließend.
Mehr zum Thema Agilität gibt es im persönlichen Blog (https://www.christianroth.coach/logbuch/) von Christan Roth.

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Jutta Reichelt informiert, wie Veränderungsvorhaben in Unternehmen zum Erfolg werden und welche Faktoren dabei essenziell sind.

Jutta Reichelt über Veränderungsmaßen und deren erfolgreiche Umsetzung.

Bereits kleine Veränderungen im Alltag lösen bei vielen Menschen Emotionen aus, sei es Zuhause, am Arbeitsplatz oder an einem gewohnten Urlaubsort. Die erste Reaktion darauf sei meist keine positive und das ist nicht selten der Grund, warum größere Veränderungsvorhaben in Organisationen auf Widerstand stoßen und schon nach kurzer Zeit scheitern. Woran das liegt, erläutert Jutta Reichelt wie folgt: „Oftmals werden Veränderungsvorhaben in Unternehmen mit viel Elan angegangen, laufen dann jedoch ins Leere, weil die Ausdauer und die Professionalität fehlen, die Maßnahmen in die Kultur des Unternehmens zu integrieren.“ Insbesondere die über Jahre gewachsene Unternehmenskultur spiele bei Veränderungen eine große Rolle, denn sie lässt sich nicht von jetzt auf gleich transformieren. Wesentliche Faktoren, die zur erfolgreichen Umsetzung einer Veränderungsmaße beitragen, sind daher Ausdauer, Geduld, Offenheit und Weitblick.

Zunächst gelte es, die grundlegenden Aspekte einer Veränderung zu betrachten. Zur Veranschaulichung zieht Jutta Reichelt den Vergleich zu viralen Trends: „Ähnlich wie bei Trends, die auf Social Media von vielleicht ein oder zwei Personen gestartet werden, verhält es sich auch mit Veränderungen im Unternehmen. Sie sind wie eine Bewegung zu sehen, bei der es zunächst Personen bedarf, die die Initiative ergreifen und das neue Verhalten, das in der Kultur gewünscht ist, vorleben.“ Werde eine Veränderung von einigen Initiatoren aktiv vorgelebt, dann findet sie nach und nach immer mehr Anklang bei anderen Mitarbeitenden, die das Verhalten übernehmen und die Maßnahmen unterstützen, bis letztendlich die breite Masse davon überzeugt ist. „Wichtig ist es hier, auf Integrität zu achten. Diese ist gegeben, wenn das eigene Handeln zur eigenen Haltung passt“, betont Jutta Reichelt und rät des Weiteren dazu, nicht dem Irrglauben zu unterliegen, dass eine Veränderung von allen angenommen wird. Prinzipiell gebe es immer Menschen, die gegen eine Veränderung sind. Bei anderen wiederrum spiele der Zeitfaktor eine wichtige Rolle – sie beobachten die Entwicklung zunächst aus der Distanz und entscheiden dann, ob sie die Veränderung mitgehen oder sich dagegen entscheiden. „Kulturelle Veränderungen brauchen genauso Mut, Offenheit, Ehrlichkeit und Verbindlichkeit. Diese Werte finden in Unternehmen häufig eher am Rand statt und treten erst vermehrt in Erscheinung, wenn Veränderungsmaßnahmen zu scheitern drohen“, führt Jutta Reichelt aus und vertieft den Gedanken weiter: „Sollte eine Maßnahme nicht greifen, muss nicht gleich das komplette Vorhaben aufgegeben werden. Vielmehr gilt es, sich hier die Frage zu stellen, ob eine konstruktive Auseinandersetzung mit den Ursachen möglich ist und sich Veränderungsmaßen dadurch so anpassen lassen, dass sie sich ins System einfügen.“

Jeder, der schon einmal versucht habe, eine neue Gewohnheit zu etablieren, weiß, dass dafür ein langer Atem nötig ist. Das gleiche gilt auch bei Veränderungen in Unternehmen. Ebenso sei es nicht damit getan, die angestrebte Verhaltensänderung nur einmal durchzuführen, wie Jutta Reichelt herausstellt: „Um neue Muster zu etablieren, braucht es viel Kontakt zum jeweiligen Thema. Je häufiger Führungskräfte und Mitarbeitende mit dem Veränderungsziel in Berührung kommen, desto besser wird ein neues Verhalten in das Langzeitgedächtnis übernommen.“ Durch eine stetige Auseinandersetzung mit dem neuen Thema, dem fortwährenden damit arbeiten und den regelmäßigen Austausch, wird die Veränderung bewusster wahrgenommen und geht in Fleisch und Blut über.

Ein Faktor, der bei Veränderungsmaßen leicht vergessen werde, ist die Offenheit auf dem Weg zum Ziel. Menschen und Teams sind dynamische und komplexe Systeme, weshalb sich zu Beginn einer Maßnahme das Ende nicht so einfach vorhersagen lässt. „Alle Menschen haben unterschiedliche Motive, Treiber und Blockaden, die in jeder Veränderung auf verschiedene Art und Weise wirken“, ergänzt Jutta Reichelt. Ein Veränderungsvorhaben werde aus dem Blickwinkel einer oder weniger Initiatoren gestartet – während des Prozesses fließt allerdings noch die Meinung vieler anderer Beteiligter ein, die eine ganz andere Perspektive haben. Laut Jutta Reichelt begehen Initiatoren an diesem Punkt wiederholt den Fehler, felsenfest an ihrem Vorhaben festzuhalten. „Es bringt in der Veränderung viel mehr, den ursprünglichen Weg auch einmal zu verlassen, um so viele Menschen wie möglich für die Veränderung zu begeistern“, rät Jutta Reichelt und gibt abschließend Führungskräften noch einen Tipp: „Veränderungsmaßnahmen sind am wirkungsvollsten, wenn die Führungskräfte selbst diese unterstützen oder als Initiatoren vorangehen. Denn sie haben den größten Hebel, um den Erfolg oder Misserfolg einer Veränderung zu lenken.“

Weitere Tipps zur erfolgreichen Umsetzung von Veränderungsmaßnahmen gibt Jutta Reichelt in ihrem persönlichen Blog „Flaschenpost“ (https://www.jutta-reichelt.de/flaschenpost/detail/veraenderung-nein-danke-so-machen-sie-ihr-veraenderungsvorhaben-zum-erfolg/).
Mehr Informationen und Kontakt zu Jutta Reichelt – Organisationen auf Erfolgskurs – gibt es hier: www.jutta-reichelt.de (https://www.jutta-reichelt.de/)

Situationen in denen Teams nicht zusammenarbeiten, Unternehmen und Organisationen nicht effektiv arbeiten und Führungskräfte eine andere Sprache als ihre Mitarbeitenden sprechen sind nur einige Herausforderungen, die die heutige Arbeitswelt mich sich bringt. Darüber hinaus fordern die Digitalisierung, der demographische und gesellschaftliche Wandel, neue oder sich verändernde Märkte und aktuelle Entwicklungen Organisationen stetig heraus.

Jutta Reichelt arbeite mit ihren Kunden daran, diesen Herausforderungen wirksam zu begegnen, indem sie Raum für Entwicklungen schafft sowie Unsicherheiten und Ungleichgewichte auflöst. Als Gefährtin, Leuchtturm und Ratgeberin für ihre Kunden, arbeitet sie strategisch und fokussiert, aber auch mit Leichtigkeit und Begeisterung, um Organisationen auf ihrem Kurs Richtung mehr Effizienz und Wirksamkeit zu begleiten.

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Das Machwürth Team International (MTI) ermittelt in einer Online-Befragung, welche Unterstützung sich (angehende) weibliche Führungskräfte von ihrem Arbeitgeber wünschen.

Machwürth Team International (MTI): Headquarter in Visselhövede

Der Equal Pay Day steht wieder vor der Tür – am 7. März. Und rund um ihn werden wieder solche Fragen lebhaft debattiert werden wie:
-Warum haben deutlich weniger Frauen als Männer Führungspositionen in Unternehmen, speziell auf der mittleren und oberen Führungsebene inne? Und:
-Wie sollten Förder- und Entwicklungsprogramme konzipiert sein, die Frauen die Übernahme und das Wahrnehmen von Führungspositionen in Unternehmen erleichtern?

Zu solchen Fragen möchte das Beratungsunternehmen Machwürth Team International (MTI), Visselhövede, auch eine Studie erstellen. Deshalb hat es mit Tatjana Oestreicher, Business-Coach in Mühlheim am Main, eine Online-Befragung (https://forms.office.com/r/Fpr457bkBA) zum Thema „Frauen in Führung“ gestartet. In ihr werden die teilnehmenden Frauen. unter anderem gefragt,
-was die drei größten Herausforderungen in ihrer aktuellen Führungsposition sind,
-welche Themen sie im Rahmen eines speziellen Entwicklungsprogramms für weibliche Führungskräfte besonders interessieren würden,
-welche Form der Unterstützung sie sich generell seitens ihres Arbeitgebers wünschen und
-welche Erwartungen sie an ihre männlichen Kollegen bezogen auf das Thema „Frauen in Führungspositionen“ haben.

Zudem wird in dem Fragebogen konkret erkundet, wie ein Entwicklungsprogramm für weibliche Führungskräfte „gestrickt“ sein sollte. Welches Design sollte es unter anderem haben und wie lange sollte es dauern?

Das Beantworten der knapp 20 Fragen dauert etwa 15 bis 20 Minuten. Teilnehmen können an der Online-Befragung nicht nur Frauen, unabhängig davon, ob sie bereits eine Führungsposition innehaben, sondern auch Männer. Für sie wurde vom Machwürth Team ein eigener Fragebogen konzipiert, so dass auch die eher weibliche und die eher männliche Sicht auf das Thema ermittelt werden kann. Teilnehmenden, die nach dem Beantworten der Fragen ihre Mailadresse angeben, werden die Studienergebnisse nach Auswertung der Online-Befragung automatisch zugesandt. Frauen und Männer, die an der Online-Befragung teilnehmen möchten, können dies hier: https://forms.office.com/r/Fpr457bkBA

Das Machwürth Team International (MTI Consultancy), Visselhövede, ist ein international agierendes Beratungs- und Trainingsunternehmen. Es unterstützt mit seinen 450 Beratern und Trainern weltweit Unternehmen beim Umsetzen ihrer Strategien. Dabei verknüpft das 1989 gegründete Beratungsunternehmen die hierfür erforderlichen Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen so, dass die Unternehmensziele erreicht werden.

Auch stellt das Machwürth Team International (MTI) seinen Kunden Online- und digitale Instrumente (wie Lernplattformen) zur Verfügung, die diese zum Managen der Strategieumsetzungsprojekte sowie des hieraus resultierenden Change- und Lernbedarfs brauchen. Außerdem vermittelt es den Mitarbeitern – wie zum Beispiel Führungskräften, Verkäufern und Servicemitarbeitern – die Skills, die diese für ein erfolgreiches Arbeiten in dem veränderten Unternehmensumfeld benötigen.

Weltweit unterstützt das Machwürth Team International (MTI) mit seinen Tochtergesellschaften und Projektbüros Unternehmen bei der Strategieumsetzung; unter anderem in China, Nordamerika und Singapur. Der geschäftsführende Gesellschafter des Beratungsunternehmens, ist Hans-Peter Machwürth.

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Kapitalanlagezeitung EXXECNEWS 4/2022: Muss der „freie Vertrieb“ um seine Existenz bangen?

Kapitalverwaltungsgesellschaften, die Publikums-AIF verwalten, bereiten zunehmend den Einsatz digitaler (Direkt-)Zeichnungsmöglichkeiten für Anleger vor. Könnten sie damit dem „freien Vertrieb“ ans Leder gehen? In der gerade erschienen Ausgabe der Hamburger Kapitalanlagezeitung EXXECNEWS (https://exxecnews.org/exxecnews-beitrage-kapitalanlagebranche/) kommen die Betroffenen zu Wort.

Hamburg, 14. Februar 2022 – Seit Jahrzehnten ist der „freie Vertrieb“ eine Säule der Sachwertbranche. Es geht um Beratung und die richtige Anlageempfehlung bei der Entscheidung über Anlageofferten. Das kostet und kann zulasten der Renditen gehen. Der neueste Versuch, Kosten zu sparen: Immer mehr Initiatoren schaffen direkte Zeichnungsmöglichkeiten und umgehen damit den Berater. Ein Weg zum Wohle des Anlegers? Oder ein Irrweg mit unübersehbar negativen Folgen für die Branche?

Alternative, ereignisorientierte Aktienstrategien sind ein wichtiger Baustein, um einem anspruchsvollen Kapitalmarktumfeld zu begegnen: Sie können aktienmarktähnliche Renditen mit anleiheähnlichem Risikoprofil erzielen, die Diversifizierung verbessern und Portfolios vor steigenden Zinsen schützen. Zu den bekanntesten alternativen Aktienstrategien zählen Event-Driven-Strategien. Was genauer darunter zu verstehen ist, erläutert Oliver Scharping, Portfolio Manager für alternative Aktienstrategien bei der Bantleon AG, München, einem institutionellen Asset Manager mit Standorten in Deutschland und der Schweiz.

Die aktuelle Ausgabe Nr. 4/2022 der Kapitalanlagezeitung EXXECNEWS (https://exxecnews.org/uber-uns/) bringt vielfältige Erfolgsnachrichten des deutschen Finanzmarktes: Intreal schließt Geschäftsjahr 2021 mit Wachstumsrekord ab. Zweiter Primus-Valor-Fonds mit über 300 Prozent Gesamtrückfluss. AfW-Vermittlerbarometer: Umsatz stabil, Gewinn gesteigert. Buss realisiert größten Containerverkaufder Firmengeschichte. Deutsche Finance meldet vorzeitigen Exit für Lab-Office-Club Deal. Um nur einige zu nennen.

Die aktuelle EXXECNEWS 04/2022 (https://exxecnews.org/document/ausgabe-4/) steht zum kostenlosen Download auf https://exxecnews.org zur Verfügung.

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