Tag Führungskräfte

Jutta Reichelt verdeutlicht, wie sich die Rolle von Führungskräften verändert hat und warum das Arbeiten am System immer wichtiger wird.

Jutta Reichelt hebt die neue Rolle von Führungskräften hervor und zeigt, warum diese am und nicht im

Nach wie vor sei es in vielen Unternehmen so, dass Mitarbeitende aufgrund von herausragendem fachlichem Wissen, welches oft in Kombination mit einer längeren Betriebszugehörigkeit einhergeht, in Führungspositionen befördert werden. Zu Zeiten, in denen Know-how eine zentrale Rolle in Unternehmen spielte, sei dies der richtige Ansatz gewesen. Allerdings habe sich seither viel verändert und die Aufgabe der Führung bestehe nicht mehr länger nur darin, operativ im System zu arbeiten. Exzellent ausgebildete Mitarbeitende und das fast grenzenlose Wissen aus dem Internet verändern die Rolle der Führungskräfte. „Mittlerweile ist es viel wichtiger, am System zu arbeiten, an den Rahmenbedingungen, der Menschenführung und den richtigen Strategien, doch das bringt auch große Herausforderungen mit sich“, betont Jutta Reichelt. Wenn sie mit Führungskräften arbeitet, komme oft zur Sprache, dass diese sich nicht ausgefüllt fühlten, wenn sie sich nur darauf konzentrieren, ein gutes Umfeld für ihr Team zu schaffen oder Führung in ihren Unternehmen noch immer so verstanden werde, dass sie trotzdem im operativen Geschäft arbeiten müssen. Ebenfalls seien viele Führungskräfte so ins Tagesgeschäft eingebunden, dass ihnen keine Zeit für die wichtigen Führungsaufgaben bleibt.

Der Aspekt der Führung von Menschen werde leider weiterhin in vielen Organisationen als unwichtige Ergänzung gesehen und gerate daher ins Hintertreffen. Dadurch sähen sich Führungskräfte in erster Linie als Ansprechpartner bei Problemen und Leiter des operativen Geschäfts. Spätestens seit der Corona-Pandemie sei jedoch klar, dass Führung einen Haltungswechsel braucht. Das sieht auch Jutta Reichelt so: „Kreative Ideen, schnelles Handeln, kurze Entscheidungswege und unternehmerisches Denken auf allen Ebenen sind wichtige Faktoren geworden, die in der unvorhersehbaren Zukunft auch weiter an Bedeutung gewinnen.“ Es kristallisiere sich deutlich heraus, dass Führung weg von ausführenden Tätigkeiten und hin zu einer Metaebene geht, die alles im Blick hat.

Der demographische Wandel und die neuen Generationen von Mitarbeitenden trügen ebenfalls dazu bei, dass sich die Rolle der Führungskraft verändert. Früher war der Alltag der Mitarbeitenden davon geprägt, Tätigkeiten auszuführen, die ihnen gesagt wurden, ohne es infrage zu stellen. Qualifizierte und ambitionierte Menschen hingegen wollen in den Unternehmen nicht einfach etwas abarbeiten, sondern sich einbringen, Ideen umsetzen, mitentscheiden. In diesen Punkten ist vor allem die Führungskraft ausschlaggebend, denn bleibt diese bei ihren „alten Gewohnheiten“, wird sich das Unternehmen schwertun, neue Fachkräfte zu gewinnen und bisherige High Performer zu halten. Jutta Reichelt führt einen weiteren Faktor an, der zeigt, dass sich Führung verändern muss: „Der einst sichere Markt hat sich gewandelt. Pläne lassen sich nicht mehr für die nächsten Jahre oder gar Jahrzehnte aufstellen, denn wir leben in einer Zeit der rasanten Veränderungen – wir haben bereits erlebt, dass es von heute auf morgen auf der Welt ganz anders aussehen kann. Hier ist in erster Linie die Führung gefragt, mit den Auswirkungen auf Unternehmen richtig umzugehen.“ Nehme man alle Punkte zusammen, sei klar: Führung ist nicht länger im operativen Geschäft verortet und darin, fachliche Fragen zu beantworten und Anweisungen zu geben. Vielmehr sieht sie das Team als ein System und blickt aus der Metaebene auf die Kommunikation, Interaktionen und Blockaden, damit Wachstum und Entwicklung möglich sind.

Die Förderung der Entwicklung eines Teams oder einzelner Mitarbeitende sei ein Fulltime-Job und lasse sich nicht nebenbei gestalten. Das sieht Jutta Reichelt ebenso, weshalb sie jeder Führungskraft rät, sich dies bewusst zu machen: „Die Arbeit von Scrum Mastern, Business Coaches und systemischen Beratern zum Beispiel besteht vor allem darin, Menschen zu entwickeln und weiterzubringen. Auch Führungskräfte brauchen Fachwissen, welches auf die Bereiche Persönlichkeitsentwicklung und Teamdynamik abzielt.“ Allein wer sich in diesen Bereichen weiterbilden möchte, müsse einiges an Zeit einplanen. Zusätzlich sei es insbesondere für Führungskräfte, die aus dem operativen Bereich kommen, schwer, ihren Arbeitsschwerpunkt zu verlagern und sich intensiv mit den Menschen im Team auseinanderzusetzen, doch genau darin liege ihre Aufgabe.

„Führungskräfte, die am System arbeiten, legen großen Wert auf Gespräche mit ihren Mitarbeitenden. Nur in diesen finden sie heraus, vor welchen persönlichen Herausforderungen die Menschen stehen, welche Blockaden im Team herrschen und an welchen Stellen Unterstützung von Nöten ist“, stellte Jutta Reichelt heraus. Vorrangig gehe es um Wachstum im eigenen Team. Dazu gehöre auch, dass die Führungskräfte an sich selbst arbeiten. Das umfasse eine gute Fehlerkultur, regelmäßiges Reflektieren, Stärkung der Resilienz und gestalten der Vorbildrolle.

Abschließend hat Jutta Reichelt noch eine Empfehlung für alle Führungskräfte: „Machen Sie eine Ausbildung zum systemischen Berater, die mindestens ein Jahr läuft. In einer solchen Weiterbildung lernen Sie neben den Themen Interaktionen in einem System, System-Dynamiken, Methoden und Hilfe zur Selbsthilfe, sprich Selbstorganisation. Und das Wichtigste: Sie entwickeln eine wertschätzende Haltung, die Neutralität und Neugier für das Handeln und Denken anderer fördert.“

In ihrem persönlichen Blog „Flaschenpost“ (https://www.jutta-reichelt.de/flaschenpost/) informiert Jutta Reichelt über viele weitere Themen, die Organisationen auf Erfolgskurs bringen.

Mehr Informationen und Kontakt zu Jutta Reichelt gibt es hier: www.jutta-reichelt.de (https://www.jutta-reichelt.de/)

Situationen in denen Teams nicht zusammenarbeiten, Unternehmen und Organisationen nicht effektiv arbeiten und Führungskräfte eine andere Sprache als ihre Mitarbeitenden sprechen sind nur einige Herausforderungen, die die heutige Arbeitswelt mich sich bringt. Darüber hinaus fordern die Digitalisierung, der demographische und gesellschaftliche Wandel, neue oder sich verändernde Märkte und aktuelle Entwicklungen Organisationen stetig heraus.

Jutta Reichelt arbeite mit ihren Kunden daran, diesen Herausforderungen wirksam zu begegnen, indem sie Raum für Entwicklungen schafft sowie Unsicherheiten und Ungleichgewichte auflöst. Als Gefährtin, Leuchtturm und Ratgeberin für ihre Kunden, arbeitet sie strategisch und fokussiert, aber auch mit Leichtigkeit und Begeisterung, um Organisationen auf ihrem Kurs Richtung mehr Effizienz und Wirksamkeit zu begleiten.

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Welche Kompetenz Führungskräfte heute brauchen, um erfolgreich zu sein und warum Menschlichkeit hierbei im Fokus steht, beleuchtet Madeleine Zbinden.

Madeleine Zbinden spricht darüber, was Führungskräfte erfolgreich macht und wieso Menschlichkeit hie

Wie sieht eine erfolgreiche Führungspersönlichkeit aus, welches Verhalten legt sie an den Tag und worauf fokussiert sie? Diese spannenden Fragen hat sich auch Madeleine Zbinden gestellt und spontan kamen ihr hierbei vor allem zwei unterschiedliche Menschen in den Sinn. Zum einen der elegante Anzugträger, der mit ernstem Blick und verschränkten Armen Macht und Unnahbarkeit ausstrahlt. Sie vergleicht diesen Typ Führungskraft gerne mit James Bond, der sich charmant und einnehmend präsentiert. Doch Beziehungen, Wertschätzung, Emotionen oder gar Schwächen gehören nicht in sein Repertoire. „Medien und Gesellschaft haben im Verlauf der Jahre dieses Bild vom „tough guy“, der stark und unversehrt ist, bedient. Und oftmals ertappen wir uns dabei, dass sich dieses Leader-Bild über all die Jahre ganz unbewusst in unseren Köpfen eingebrannt hat: Sich menschlich und nahbar zu zeigen ist etwas für Feiglinge!“, bringt es Madeleine Zbinden auf den Punkt. Auf der anderen Seite gäbe es aber auch Führungspersönlichkeiten wie die neuseeländische Premierministerin Jacinda Ardern. Diese werde weltweit dafür bewundert, wie sie mit Empathie und Klarheit ihr Land durch mehrere Krisen führte. Zum Beispiel zeigte sie ihre Empathie öffentlich, als ein Attentäter 2019 in zwei Moscheen rund 50 Menschen tötete und setzte sich gleichzeitig für eine massive Verschärfung der Waffenrechte ein. Auch in der Coronakrise zeigte sie Mitgefühl und war auf Augenhöhe mit der Bevölkerung, während sie mit Klarheit und entschieden an der Umsetzung der Einschränkungen festhielt.

Vielerorts sei die Rede davon, dass Menschlichkeit immer wichtiger wird. Im Kontext der Führung brauche es diese als Gegenstück zur zunehmenden Digitalisierung, der anhaltenden Unsicherheit und hohen Komplexität. Madeleine Zbinden gibt hierzu einen Aspekt zu bedenken: „Sehr viele von uns nicken und stimmen dem zu, ohne jedoch bewusst darüber nachzudenken, was menschliche Führung konkret bedeutet.“ Jeder und jede interpretiere menschliche Führung auf eine andere Art und Weise. Für manche bedeute sie den Abbau von Hierarchien und Kontrollmechanismen in der Organisation, andere wiederrum verstehen es so, dass Führungskräfte verständnisvoller und empathischer sein müssen.

Oftmals jedoch werde Menschlichkeit mit typisch weiblichen Eigenschaften verknüpft, dem allerdings kann Madeleine Zbinden nicht zustimmen: „Ich habe in meiner langjährigen Berufstätigkeit als Linienverantwortliche und Beraterin ebenso menschliche, empathische Männer erlebt wie auch gefühllose, unmenschliche Frauen kennengelernt.“ Menschlichkeit sei ein grundlegendes Bedürfnis und zeige sich darin, dass man Fehler macht und sich Hilfe holt. In Unternehmen bedeute sie, dass sich Mitarbeitende von ihrer Führungskraft mitgenommen fühlen, da alle gemeinsam in einem Boot sitzen. Dies sei besonders wichtig, da Menschen nur gute Leistungen bringen können, wenn sie sich im Unternehmen wohlfühlen. Je mehr Veränderungen und Krisen, desto wichtiger werde auch die Menschlichkeit. Dennoch erlebt Madeleine Zbinden häufig folgendes Szenario: „Die meisten Führungskräfte umgeben sich mit einem dicken Schutzpanzer und haben nicht den Mut, diesen abzulegen. Jeden Morgen beim Betreten des Arbeitsplatzes legen sie diesen imaginären Panzer aus Angst vor dem Gesichtsverlust und Kritik an.“ In Führungsetagen und Managementsitzungen werde strengstens darauf geachtet, eine vermeintlich professionelle Fassade aufrecht zu erhalten. Dieses Verhalten werde bereits in der Kindheit geprägt, wenn Eltern sagen, dass man einen guten Eindruck machen soll oder darauf zu achten ist, was andere von einem denken. Schwäche dürfe in aller Regel nicht gezeigt werden, was über die Jahre zu einem Automatismus führt. Es gelte, Unsicherheiten oder Gefühle möglichst zurückzuhalten. „Aber: wer menschlich behandelt werden möchte, muss bereit sein, seinen Panzer abzulegen und Menschlichkeit zu zeigen“, betont Madeleine Zbinden.
Sie erzählt von einem ihrer Coaching-Kunden, der von seinen Mitarbeitenden als gefühlloser Hardliner wahrgenommen wurde und als jemand, der sie auspresst wie eine Zitrone. „Im Coaching erklärte er mir jedoch, dass er sich viele Sorgen um die Zukunft des Unternehmens und insbesondere um seine Führungskräfte und Mitarbeitenden mache – dass es für ihn nicht einfach sei, den Spardruck, welcher in der Branche vorherrscht, im Unternehmen durchzusetzen. Die Bedürfnisse und Probleme seiner Mitarbeitenden lagen ihm sehr wohl am Herzen, er hatte es bisher jedoch nie gezeigt und auch nicht ausgesprochen.“ Sie ermunterte ihn, die Maske abzulegen und sich menschlicher zu zeigen. Er könne zum Beispiel darlegen, dass er mit den Rahmenbedingungen der Branche kämpfe, das Unternehmen unter hohem Druck stehe und es aktuell keine anderen Lösungen gebe. Ebenso könnte er aufrichtig zugeben, dass dies auch für ihn nicht einfach sei und er auf das Verständnis seiner Mitarbeitenden zählt. „Klarheit, Aufrichtigkeit und Menschlichkeit zeigen – all das führt zu einem Commitment der Mitarbeitenden. Eine bröckelnde Fassade aufrecht zu erhalten, ist nicht der richtige Weg“, so Madeleine Zbinden.

Führungskräfte seien oft gezwungen, aufgrund der veränderten Gegebenheiten heute in kurzer Zeit viele Risiken einzugehen. Und genau an dieser Stelle komme es zu Fehlern. Man müsse sich von dem Gedanken lösen, dass alles planbar und beständig sei, weshalb Madeleine Zbinden klar hervorhebt, dass es Zeit für einen Paradigmenwechsel ist: „Wer als Führungspersönlichkeit erfolgreich sein möchte und ernst genommen werden will, muss sich menschlich geben, zu seinen Fehlern stehen und zeigen können, dass er oder sie in der Krise nicht allwissend und unfehlbar ist.“
Um mehr Menschlichkeit in den Führungsalltag zu bringen, brauche es zunächst den Willen und das Verständnis zur Veränderung und danach gelte: einfach machen. Besonders gefordert sei das oberste Management, wenn es um die Kommunikation gehe. Es sei wichtig, in einer Krise die eigene Betroffenheit zu unterstreichen und die notwendigen Schritte nicht nüchtern vorzulesen. Selbstverständlich erforderten schwere Zeiten auch teilweise harte Entscheidungen und harte Schnitte, dennoch habe die Art und Weise der Kommunikation einen entscheidenden Einfluss darauf, wie diese wahrgenommen werden. Wie sich Menschlichkeit in Kommunikation auswirke, hebt Madeleine Zbinden hervor: „Sie beeinflusst das Image und die Arbeitgebermarke, stärkt den Impact sowie das Commitment der Mitarbeitenden.“ Dabei habe Menschlichkeit auf allen Führungsebenen nichts mit Naivität oder einer weichgespülten Management-Kultur zu tun. Vielmehr unterstütze sie darin, Ziele zu erreichen – nur eben auf einem anderen, menschlicheren Weg. Das Fazit vom Madeleine Zbinden, was Führungskräfte heute erfolgreich macht, fällt eindeutig aus: „Es ist an der Zeit zu erkennen, dass echtes Leadership nur dort stattfindet, wo Vision, Werte und Identität nachhaltig und nah an den Menschen verhandelt, vermittelt und gelebt werden. Die Führungskompetenz der Zukunft umfasst neben der fachlichen Expertise herausragende persönliche Integrität, Empathie, ethische Standfestigkeit sowie Kommunikationsstärke.“
Mehr zu diesem Thema können Sie in Madeleine Zbindens Buch „Menschlichkeit in der Führung“ nachlesen, welches bei Buch Bellini (https://shop.buchbellini.ch/zbinden-madeleine-menschlichkeit-in-der-f%C3%BChrung-springer-isbn-978-3-662-64895-7), Orell Füssli (https://www.orellfuessli.ch/shop/home/artikeldetails/A1062874723) oder Amazon (https://www.amazon.de/Menschlichkeit-F%C3%BChrung-Mitarbeitende-Organisationen-authentisch/dp/3662648954/ref=sr_1_3?__mk_de_DE=%C3%85M%C3%85%C5%BD%C3%95%C3%91&crid=NZDEJBAN2FC1&keywords=Menschlichkeit+in+der+F%C3%BChrung&qid=1644218599&sprefix=menschlichkeit+in+der+f%C3%BChrung%2Caps%2C66&sr=8-3) bestellt werden kann.

Nähere Informationen über Madeleine Zbinden erhalten Sie unter: www.zbinden.coach (https://www.zbinden.coach/)

Unsere Arbeitswelt befindet sich in einem rasanten Wandel. Durch die dynamische Entwicklung der Märkte steigen die Anforderungen an Menschen und Organisationen. Unternehmen, Führungskräfte, Teams und Mitarbeitende müssen sich weiter entwickeln – damit sie den Herausforderungen heute und morgen kraftvoll und erfolgreich begegnen können und sich neue Horizonte erschließen.

Madeleine Zbinden ist Expertin für Organisationsberatung, Coach und erfahrene Fach- und Führungsverantwortliche verschiedener Branchen und Unternehmen im In- und Ausland. In Ihrer Arbeit verbindet Sie die Erfahrung aus zahlreichen Veränderungsprojekten mit interdisziplinären Kompetenzen aus Betriebswirtschaft, Psychologie und Pädagogik.

Unter dem Credo „Messerscharf analysiert. Glasklar kommuniziert“ begleitet Sie als Sparringspartnerin, Macherin und Impulsgeberin Menschen und Organisationen mit Leidenschaft durch Veränderungsprozesse.

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8004 Zürich
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Madeleine Zbinden untermauert die Bedeutung von Emotionen im Kontext menschlicher Führung und veranschaulicht deren Wert in Bezug auf gelungene Beziehungen.

Madeleine Zbinden verdeutlicht, warum Leader über emotionale Führungskompetenz verfügen müssen.

Über die vergangenen Jahre entwickelten sich im Management Organisationskonzepte und Methoden wie Agilität, Design Thinking, Business Model Canvas u. v. m. Madeleine Zbinden sieht diese als wertvolle und nützliche Modelle und Werkzeuge. Dennoch reiche es ihrer Meinung nach nicht aus, sich allein auf ein modernes Organisationsverständnis, agilere Strukturen und Prozesse zu verlassen. Es brauche primär ein Leadership-Verständnis, welches sich mit der Identität und Kultur auseinandersetze und diesen einen höheren Stellenwert einräumt als Strategie, Strukturen, Methoden und Kennzahlen.

Um das Verhalten von Manager:innen und Executives auf C-Level-Ebene näher zu beleuchten, greift Madeleine Zbinden auf die Aussagen des Zukunftsforschers Franz Kühmayer zurück. Dieser stelle heraus, dass Führungspersonen oftmals die eintönige Routine der Verwaltung manifestieren. Noch immer kontrollierten und administrierten sie Aufgaben, die zukünftig automatisiert werden können. Es mangle in Unternehmen an neugierigen, lernwilligen, schöpferischen Menschen, die mit einem festen Wertebild und einer Bewusstheit für ihre eigene Emotionalität handeln.

Die Positive Psychologie belege, dass positive Emotionen ansteckend wirken und bei anderen Menschen Energie freisetzen. Dennoch tue man sich vor allem im europäischen Raum schwer mit Emotionen, wie Madeleine Zbinden herausstellt: „Rasch kommen viele zu dem Urteil, dass Emotionalität unprofessionell ist oder gar einen manipulativen Charakter hat. Allein die Tatsache, dass es uns unnatürlich oder gar verdächtig erscheint, wenn Manager zum Beispiel von „Liebe“ sprechen oder vor laufenden Kameras weinen, sagt viel über unseren Umgang mit Emotionen aus.“ In der Führung werde Professionalität nach wie vor mit Zurückhaltung gleichgesetzt und Emotionen erhielten, wenn überhaupt, nur einen sehr begrenzten Platz. Es habe sich eingebürgert, dass man sich stets distanziert oder gar abgebrüht im Umgang mit den eigenen Emotionen und denen anderer zeige, obwohl innerlich die Gefühle hochkochen.

Werde nach Lösungen gesucht, bewege man sich vor allem im analytischen Denken. „Es werden analytische Methoden und Instrumente genutzt, um Talente zu typisieren, Mitarbeitende zu bewerteten oder Zielgruppen zu definieren, denn diese sind uns vertraut“, ergänzt Madeleine Zbinden. Darüber hätte man im Arbeitsleben verlernt, die Kraft der Emotionen einzusetzen. Welche Auswirkungen Emotionen haben und warum diese so wichtig sind, erläutert Madeleine Zbinden in ihrem persönlichen Blog. Unter anderem seien Emotionen hilfreich, um mit der aktuellen Komplexität umzugehen und handlungsfähig zu bleiben, was sie zu einer wichtigen Führungskompetenz macht.

Führungskräfte seien heute nicht mehr ausschließlich in der Rolle der rational Entscheidenden gefragt, sondern als empathische Persönlichkeiten gefordert. Was dies alles beinhaltet, zählt Madeleine Zbinden auf: „Sie müssen ein Gespür für die emotionale Verfassung ihrer Mitarbeitenden haben, positive Arbeitsbeziehungen gestalten, ein Wir-Gefühl fördern sowie die Identität und den Zusammenhalt stärken. Bei all diesen Aspekten spielen die Emotionen der Mitarbeitenden immer mit.“ Insbesondere menschliche Führung erfordere mehr denn je emotionale Kompetenzen. Wer es als Führungskraft schaffe, bei sich selbst und den Mitarbeitenden positive Emotionen zu wecken und das Level der Positivität zu erhöhen, erlange einen wesentlichen Vorteil und arbeite um ein Vielfaches produktiver. Zugleich erhöhe sich das Potenzial für Kreativität sowie der allgemeine Energielevel. Auch bei Veränderungsvorhaben von Teams oder Organisationen seien Emotionen von großem Wert. Für Führungskräfte gelte insbesondere, psychologische Sicherheit zu schaffen, indem sie die Emotionen der Mitarbeitenden wahrnehmen und sinnvoll damit umgehen, was jedoch nicht bedeute, negative Emotionen gemeinhin als schlecht einzustufen. Denn auch diese können wichtige Indikatoren für Verbesserung sein.

Abschließend kommt Madeleine Zbinden zu folgendem Resümee: „Emotionale Führung ist kein Luxusthema für ein paar wenige charismatische Persönlichkeiten. Dass wir Führungsarbeit über den engen betriebswirtschaftlichen Kontext hinaus zu einem umfassend humanistischen Prinzip ausdehnen, sollte für jene, die sich tatsächlich als Leader begreifen, zu einer Selbstverständlichkeit werden. Nur Meisterinnen und Meister des Beziehungs-managements werden mit ihren Teams langfristig erfolgreich sein.“

Mehr zum Thema emotionale Führungskompetenz können Sie in Madeleine Zbindens Buch „Menschlichkeit in der Führung“ nachlesen, welches bei Buch Bellini (https://shop.buchbellini.ch/zbinden-madeleine-menschlichkeit-in-der-f%C3%BChrung-springer-isbn-978-3-662-64895-7), Orell Füssli (https://www.orellfuessli.ch/shop/home/artikeldetails/A1062874723) oder Amazon (https://www.amazon.de/Menschlichkeit-F%C3%BChrung-Mitarbeitende-Organisationen-authentisch/dp/3662648954/ref=sr_1_3?__mk_de_DE=%C3%85M%C3%85%C5%BD%C3%95%C3%91&crid=NZDEJBAN2FC1&keywords=Menschlichkeit+in+der+F%C3%BChrung&qid=1644218599&sprefix=menschlichkeit+in+der+f%C3%BChrung%2Caps%2C66&sr=8-3) bestellt werden kann.

Nähere Informationen über Madeleine Zbinden erhalten Sie unter: www.zbinden.coach (https://www.zbinden.coach/)

Unsere Arbeitswelt befindet sich in einem rasanten Wandel. Durch die dynamische Entwicklung der Märkte steigen die Anforderungen an Menschen und Organisationen. Unternehmen, Führungskräfte, Teams und Mitarbeitende müssen sich weiter entwickeln – damit sie den Herausforderungen heute und morgen kraftvoll und erfolgreich begegnen können und sich neue Horizonte erschließen.

Madeleine Zbinden ist Expertin für Organisationsberatung, Coach und erfahrene Fach- und Führungsverantwortliche verschiedener Branchen und Unternehmen im In- und Ausland. In Ihrer Arbeit verbindet Sie die Erfahrung aus zahlreichen Veränderungsprojekten mit interdisziplinären Kompetenzen aus Betriebswirtschaft, Psychologie und Pädagogik.

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Ob Transformation und Wandel einen Anfang und ein Ende haben, was sie wirklich bedeuten und wie sie zum Erfolg werden, zeigt Berater Christian Roth.

Christian Roth spricht über den Wandel und wie dieser in Unternehmen zum Erfolg wird.

Jeder habe wahrscheinlich schon selbst erlebt, dass Veränderungen nicht leicht umzusetzen sind – meist werde das besonders deutlich, wenn gute Vorsätze nur von kurzer Dauer sind. Das Gleiche gelte auch für Unternehmen und Mitarbeitende, wie Christian Roth näher definiert: „Ständige Neuerungen, sei es von außen durch neue Gesetzgebungen, Marktveränderungen und veränderte Kundenwünsche, oder innen in Unternehmen durch neue Geschäftsmodelle und Umstellungen zum Beispiel hin zu Agilität sind für viele Menschen eine große Herausforderung.“
Der stetige Wandel sei schon immer Teil des Menschseins und trage zur Entwicklung bei. Das treffe auch auf Unternehmen zu, denn kaum jemand könne sich heute noch ein Arbeiten ohne Internet oder moderne Medien vorstellen. Das zeige deutlich, dass Organisationen nicht mehr wie vor 20 oder mehr Jahren funktionieren. Veränderungen lassen sich hierbei auf vielfältige Gründe zurückführen. Christian Roth zählt einige davon auf: „Wir haben uns immer mehr hin zu einer Dienstleistungsgesellschaft entwickelt und dadurch andere Ansprüche an die Arbeit. Zudem haben die Menschen ein anderes Selbstbewusstsein und Selbstwertgefühl, was dazu beiträgt, dass heute zunehmend auf Augenhöhe gearbeitet wird. Auch die Märkte, Produkte und Dienstleistungen verändern sich ständig und erfordern zunehmend schnellere Reaktionszeiten.“ Den Wandel hätte es schon immer gegeben – das Neue bestehe darin, dass dieser in der modernen Welt immer schneller vonstatten gehe.
Der Wandel werde in vielerlei Hinsicht mit dem Begriff Transformation gleichgesetzt. Dies sei jedoch ein Trugschluss, denn damit werde suggeriert, dass es einen klaren Anfang und einen Endpunkt dafür gäbe. Ein Beispiel dazu lasse sich im Tierreich finden: Die Transformation von der Raupe zum Schmetterling ist ein Prozess, welcher einen eindeutigen Startpunkt und ein Ende hat. Was passiert, wenn Unternehmen den Wandel auf diese Art darstellen, erläutert Christian Roth: „Für Mitarbeitende heißt das, sie müssen die beiden fixen Punkte überstehen und erhalten im besten Fall noch die Möglichkeit, mitzugestalten. Ist die Transformation dann einmal geschafft, kehrt wieder Routine ein. Das sollte allerdings nicht das Ziel einer Veränderung sein.“ Ein Punkt, der helfe, ist, den Wandel nicht als Schreckgespenst zu sehen, sondern als etwas Alltägliches und Positives. Ersetze man den Begriff zum Beispiel durch kontinuierliche Anpassung, werde deutlich, dass es mehr um kleine Justierungen statt um allesverändernde Maßnahmen geht. Christian Roth zieht hier den Vergleich zum Kochen, so gäbe es unzählige Möglichkeiten, ein Rezept durch verschiedene Gewürzkombinationen oder veränderte Garzeiten weiter zu verfeinern. „Dieses Experimentieren lässt sich gut auf Unternehmen übertragen. Durch kleine Anpassungen gelingt es auch hier, schnell herauszufinden, was gut funktioniert und was nicht. Wer dafür regelmäßig Zeit einplant bzw. den Mitarbeitenden einräumt, wird feststellen, dass der Wandel immer mehr an Schrecken verliert.“ Es handle sich dann nicht länger um etwas Langsames und Schwerfälliges, sondern um ein Projekt, das Spaß mache und immer besser werde.
Ein kontinuierlicher Wandel in Unternehmen sei vor allem dann erfolgreich, wenn die Führungskräfte dahinterstehen. Sie sollten als Coaches an der Seite ihrer Mitarbeitenden stehen und es ihnen somit leichter machen, Veränderungen motiviert anzugehen und umzusetzen. „Ein weiterer Erfolgsfaktor im Wandel ist die Möglichkeit der Mitgestaltung“, so Christian Roth. Das liege daran, dass viele Menschen nicht gerne etwas auferlegt bekommen, sondern sich beteiligen wollen. Wer seine Mitarbeitenden einlädt, aktiv den Wandel zu gestalten, erhält oftmals großartige Ergebnisse, denn in der Regel sind sie direkt am Kunden und am Produkt und haben Verbesserungsideen, von denen Unternehmen profitieren. Dennoch lasse sich nicht jeder von Beginn an begeistern. Es sei vollkommen normal, dass einige Mitarbeitende zunächst nur Beobachter sind. „Jetzt ist es vor allem wichtig, Druck herauszunehmen. Einige werden später einsteigen, andere bleiben im Hintergrund. Beim Wandel ist es wichtig zu akzeptieren, dass nicht alle im Unternehmen diesen befürworten“, stellt Christian Roth heraus. Eine gemeinsame Vision erhöhe die Chancen dafür, wenn sie Langzeitziel formuliert und so viele Mitarbeitende wie möglich emotional abholt. Durch eine Vision könne man verdeutlichen, warum ein Wandel nötig und sinnvoll ist.
Abschließend zieht Christian Roth ein Fazit zum Thema Wandel: „Dieser lässt sich nicht aufzwingen oder anordnen. Vielmehr sollte das Ziel sein, gemeinsam mit den Menschen im Unternehmen die Zukunft zu gestalten. Die Mitarbeitenden brauchen das Gefühl, gehört zu werden und müssen die ernsthafte Möglichkeit haben, mitzugestalten.“
In seinem persönlichen Blog (https://www.christianroth.coach/logbuch/) informiert Christian Roth regelmäßig zu Themen, die Organisationen Richtung Zukunft bringen und gibt wertvolle Tipps und Ratschläge hierfür.
Kontakt und Information zu Christian Roth erhalten Sie unter: https://www.christianroth.coach/

Christian Roth – Widerstandsfähig.Leistungsstark.Nachhaltig

Führungskräfte und Unternehmen befinden sich aktuell in stürmischen Gewässern und sehen sich vielen Herausforderungen gegenüber. Christian Roth begleitet Führungskräfte als Lotse, Leuchtturm und Guide hin zu nachhaltig erfolgreichen Prozessen, Systemen und Mitarbeitenden – und somit auf dem Weg zur Organisation der Zukunft.

Der erfahrene Coach und Berater weiß, dass widerstandsfähige Unternehmen auch mal in einen Sturm geraten und schwierige Gewässer durchfahren können, weil sie in ihrem System, ihren Prozessen und mit allen beteiligten Menschen jederzeit auf Kurs Richtung Zielhafen sind. Er begleitet Unternehmen darin, ihre Leistungsstärke zu nutzen, an sich zu arbeiten, Veränderungen und Fehler nicht zur bremsenden Kraft werden zu lassen, sondern stets das Ziel vor Augen zu haben und darauf zuzusteuern. Er befähigt darüber hinaus seine Kunden auch nach der Zusammenarbeit nachhaltig, damit diese wissen, was zu tun ist.

Christian Roth unterstützt fokussiert, effektiv und harmonisch Unternehmen und Führungskräfte ihre ganz eigene Version einer Organisation der Zukunft zu entwickeln.

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Buchtipp: Die moderne Führungskraft von morgen

Das Buch „Die moderne Führungskraft von morgen“ umfasst insgesamt 224 Seiten

Wir leben in einer Welt des ständigen Wandels. Die Zyklen der aufkommenden Krisen sind kürzer, heftiger, komplexer und disruptiver. Führungskräfte von heute müssen nicht nur über Wissen in ihrer Branche und die Aufgaben ihrer Abteilungen verfügen, sondern sie müssen selbst agil und schnell lernen. Zudem haben sie die Verantwortung, dass ihre Mitarbeiter sich diese Fähigkeiten ebenfalls aneignen. Auch die Sinnhaftigkeit der Tätigkeit gewinnt mehr an Bedeutung und das Modewort „Work-Life-Balance“ wird durch „Work-Life-Blending“ abgelöst.

Wenn sich also die Rahmenbedingungen in einer solchen Geschwindigkeit ändern, greifen Führungsinstrumente und -prinzipien der 90er Jahre nicht mehr. Im Grunde genommen benötigen wir jetzt eine Transformation vom Boss zum Leader, das heißt vom klassisch autokratischen Führungsstil zum evolutionären Führungsstil. Vom BOSS zum LEADER heißt ebenso: vom Oberlehrer und Befehlsgeber zum persönlichen Entwicklungshelfer und Potenzialentfalter, vom klassischen Befehlsgeber zum Vorbild. Führung wird somit zu einer der wichtigsten Seviceleistungen in der Zukunft und sollten nicht mehr als reines Privileg verstanden werden.

Das Diamanten-Führungsprinzip wurde vom Autor entwickelt und basiert auf über 15 Jahren Praxiserfahrung. Um einen Diamanten zu bearbeiten oder zu schleifen, benötigt es einerseits eine Diamantenkunde, d. h. mit welchem Rohling habe ich zu tun, wie hart ist der Rohling (Mitarbeiter), welche Eigenschaften und Besonderheiten hat dieser. Danach ist es wichtig, die richtigen Werkzeuge durch den Diamantenschleifer (Führungskraft) zu wählen. Eine Kreuzschraube kann schlecht mit einem Hammer versenkt werden. Mit der Auswahl des richtigen Rohlings und des richtigen Werkzeugs kommt jetzt die richtige Technik des Diamantenschleifers zum Einsatz. Denn nur durch Erfahrung und Geschick wird der Umgang mit den Werkzeugen verbessert. Zu guter Letzt erstrahlt der Diamanten in seinen schönen und funkelnden Facetten und bekommt eine Fassung (Teamumgebung), welche ihn schön zu Geltung bringt. Das Diamantenprinzip besteht somit aus vier logisch aufeinander folgenden Dimensionen.

Heiko Faltenbacher ist Jahrgang 1978 und sammelte über 25 Jahre Berufserfahrung in mittelständigen Unternehmen, aber auch in international tätigen Konzernen wie BASF, Degussa und Rockwool. Mit 29 Jahren wurde er Marketingleiter mit Personalverantwortung und erhielt Handlungsvollmacht. Mit gerade einmal 37 Jahren wurde er zum Prokuristen berufen und ist somit auch Managementmitglied. Er hat unterschiedliche nationale, aber auch internationale Assessmentcenter als sogenannter Performer durchlaufen. Mit weit mehr als über 100 Führungskräften hat er bereits direkt und eng zusammengearbeitet, sowohl mit ihnen, über ihnen als auch natürlich unter ihnen.

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Heiko Faltenbacher
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Christian Roth erläutert die Unterschiede zwischen Teams und Arbeitsgruppen und zeigt auf, welche Art der Zusammenarbeit wirkungsvoller ist.

Christian Roth erläutert Unterschiede zwischen Arbeitsgruppen und Teams.

Ein wichtiger Aspekt der heutigen Arbeitswelt sei die Zusammenarbeit. Im Idealbild dieser würden Synergien genutzt, Wissen ausgetauscht und die jeweiligen Stärken kombiniert. Allerdings habe die Realität oft nichts mit diesem Bild zu tun, wie Christian Roth in seiner Arbeit immer wieder bestätigt wird: „Viele Führungskräften haben das Gefühl, dass ihre Mitarbeitenden keine starke Einheit bilden, sondern jeder sein Ding durchzieht und nur den eigenen Erfolg sieht.“
Häufig sei vielen Unternehmen gar nicht bewusst, ob die Mitarbeitenden in einer Arbeitsgruppe oder einem Team agieren, weshalb Christian Roth zunächst die beiden Begriffe genauer unter die Lupe nimmt, bevor er die jeweiligen Vor- und Nachteile erläutert. Eine Gruppe sei eine Ansammlung von Menschen, die sich aufgrund gemeinsamer Interessen oder Ziele zusammengeschlossen haben, sich gegenseitig jedoch nicht bedingen. Um deutlich zu machen, was damit gemeint ist, greift Christian Roth auf ein einfaches Beispiel zurück. So seien Menschen, die an einer Bushaltestelle stehen eine Gruppe, die das gleiche Interesse haben – und zwar mit dem Bus fahren. „Dennoch brauchen sie einander nicht, um ihr Ziel zu erreichen und jeder hat für sich selbst ein eigenes Ziel in Form einer bestimmten Haltestelle“, ergänzt Roth. Im Unternehmenskontext würden Gruppen meist über formelle Strukturen und aus administrativen Gründen zusammengestellt.
Im Kern sei auch ein Team eine Gruppe, die sich allerdings in einigen Punkten unterscheidet. So zeichne sich ein Team dadurch aus, dass es ein gemeinsames Ziel hat. Das zeige sich beispielsweise im Teamsport. Das gemeinsame Ziel ist hier der Sieg und dieser gelingt nur, wenn die einzelnen Mitglieder gemeinsam agieren. Für den Erfolg sei es somit ausschlaggebenden, dass ein kooperatives Miteinander erfolgt.
Damit noch klarer wird, wie die Menschen in Arbeitsgruppe und Teams zusammenarbeiten, vertieft Christian Roth das Thema weiter und führt aus: „Arbeitsgruppen werden meist befristet für einen bestimmten Zeitraum zusammengestellt. Die Aufgaben zeichnen sich durch einen ausführenden Charakter aus und haben selten einen kreativen Ansatz.“ Wie das in der Praxis aussieht, erklärt er mittels eines Beispiels. So werde in einem Unternehmen eine Gruppe zusammengestellt, die Weihnachtsgeschenke für die Kunden aussucht, bestellt, verpackt und verschickt. Der Vertrieb lege nun fest, welcher Kunde ein Geschenk erhält und in welcher Preisklasse sich dieses befinden soll. Daraufhin bestellt der Einkauf diese und gibt sie weiter, damit sie verpackt und anschließend versandt werden. Jedes Mitglied dieser Arbeitsgruppe arbeitet unabhängig voneinander und hat die Tendenz, sich auf sich selbst zu konzentrieren. Die Erwartung sei, dass die Kunden am Ende ihre Geschenke erhalten und nicht, dass Arbeitsabläufe optimiert oder das Ziel der Aktion diskutiert wird. Sei alles erledigt, wird die Gruppe wieder aufgelöst. Ein Team sei hingegen auf eine langfristige Zusammenarbeit ausgelegt und verfolge ein gemeinsames Ziel. „Jedes Mitglied des Teams ist aufeinander angewiesen, um dieses Ziel zu erreichen. Meiner Meinung nach ist das Bestreben hinter der Teamarbeit, ein High Performance Team aufzubauen, das sich stetig weiterentwickelt und immer bessere Ergebnisse liefert“, so Christian Roth. Auch die soziale Weiterentwicklung habe in einem Team einen hohen Stellenwert, beispielsweise wenn es um die Bearbeitung von Konflikten geht. In einer Gruppe kommen diese oftmals gar nicht zur Sprache, während in einem Team nach Lösungen dafür gesucht wird.
Beide Modelle – ob Arbeitsgruppe oder Team – haben Vor- und Nachteile. Einige davon zählt Christian Roth auf: „In einer Gruppe wird meist effizient gearbeitet, was auch durch klare Vorgaben bedingt wird. Ergebnisse sind somit schnell zu erreichen. Auch besteht ein geringes Konfliktrisiko, da die Beziehungen in Arbeitsgruppen nur eine untergeordnete Rolle spielen. Jedoch besteht in Gruppen das Risiko der Entfremdung, da jeder für sich arbeitet und keine Zeit in Teambuilding investiert wird. In der Folge führt das auch zu einem fehlenden Zusammenhalt, der sich insbesondere bei Krisen bemerkbar macht. Zudem bleibt in Gruppen die Kreativität außen vor, denn eine eigene Meinung ist kaum gefragt.“ Die Vorteile der Teamarbeit bestünden darin, dass die Bindung zum Unternehmen gefördert und eine stetige Weiterentwicklung angestrebt wird, da die Teammitglieder voneinander lernen. Zudem würden die Ziele in Teams oft schneller und besser erreicht, als es in Gruppen oder allein der Fall ist. Nachteile seien, dass mehr Zeit und Energie verloren gehen, da es zu mehr Abstimmungen kommt. Auch könne es durch eine höhere Abhängigkeit dazu kommen, dass die Teammitglieder sich in einigen Punkten, wie dem Qualitätsanspruch oder der Selbstorganisation, nicht einig sind.
Auf die Frage, was besser sei, Arbeitsgruppen oder Teams, gibt Christian Roth abschließend folgende Antwort: „Es kommt auf die jeweilige Situation an. Muss temporär schnell etwas erledigt werden, ist es ausreichend, eine Gruppe zusammenzustellen. Ich persönlich bin allerdings ein großer Fan der Teamarbeit, denn dort wird mehr Verantwortung übernommen und es findet eine größere Entwicklung statt. Daher ist aus meiner Sicht ein Team auf lange Sicht erfolgreicher als einzelne Arbeitsgruppen.“
In seinem persönlichen Blog (https://www.christianroth.coach/logbuch/) informiert Christian Roth regelmäßig zu Themen, die Organisationen Richtung Zukunft bringen und gibt wertvolle Tipps und Ratschläge hierfür.
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Christian Roth – Widerstandsfähig.Leistungsstark.Nachhaltig

Führungskräfte und Unternehmen befinden sich aktuell in stürmischen Gewässern und sehen sich vielen Herausforderungen gegenüber. Christian Roth begleitet Führungskräfte als Lotse, Leuchtturm und Guide hin zu nachhaltig erfolgreichen Prozessen, Systemen und Mitarbeitenden – und somit auf dem Weg zur Organisation der Zukunft.

Der erfahrene Coach und Berater weiß, dass widerstandsfähige Unternehmen auch mal in einen Sturm geraten und schwierige Gewässer durchfahren können, weil sie in ihrem System, ihren Prozessen und mit allen beteiligten Menschen jederzeit auf Kurs Richtung Zielhafen sind. Er begleitet Unternehmen darin, ihre Leistungsstärke zu nutzen, an sich zu arbeiten, Veränderungen und Fehler nicht zur bremsenden Kraft werden zu lassen, sondern stets das Ziel vor Augen zu haben und darauf zuzusteuern. Er befähigt darüber hinaus seine Kunden auch nach der Zusammenarbeit nachhaltig, damit diese wissen, was zu tun ist.

Christian Roth unterstützt fokussiert, effektiv und harmonisch Unternehmen und Führungskräfte ihre ganz eigene Version einer Organisation der Zukunft zu entwickeln.

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Leadership Mentoring – KI.mentor: Erste Conversational AI Deutschlands von KI Mentor Technology

Die KI Mentor Technology GmbH entwickelt mit KI.m ein auf Künstlicher Intelligenz basiertes Mentoring-Tool für Führungskräfte. Die Nutzung erfolgt dabei z.B. per App über das Smartphone. Für Unternehmen stellt die KI-Software damit eine neue, effiziente und kostenorientierte Lösung zur stetigen Optimierung der Führungsperformance bereit. Das preisgekrönte Startup startet zum 01.02.2023 die finale Pilotphase. Interessierte Unternehmen erhalten für ihre Teilnahme nach Markteinführung von KI.m deutliche Rabatte.

Das im August 2022 gegründete Leadership-Tech Startup KI Mentor Technology digitalisiert das Führungskräfte-Mentoring und -Coaching mittels selbstentwickelter Conversational AI. Zielsetzung ist es, mithilfe von Cutting-Edge Technologien allen Führungskräften den einfachen, preiswerten Zugang zu einem qualifizierten, vertrauenswürdigen Mentor zu ermöglichen. KI.mentor (KI.m) ist die erste Conversational AI Deutschlands, die zielgenaues Leadership Mentoring selbstständig durchführt.

Christian Krauter, Founder von KI Mentor Technology: „KI.m wird das Leadership Development revolutionieren und für die nächsten Jahre fit machen. Integriert sind dafür State-of-the-Art-Algorithmen sowie ein wissenschaftlich fundiertes Führungsmodell für das Mentoring. Der natürliche Dialog erfolgt per Chatbot über die Smartphone-App oder anderen digitalen Endgeräten.“ Im November 2022 sicherte sich KI Mentor Technology mit KI.m den zweiten Platz beim Startup BW Elevator Pitch Nordschwarzwald. Das Team um den Gründer und Geschäftsführer Christian Krauter setzte sich dabei gegen starke Konkurrenz durch.

Unternehmen profitieren mit Einsatz von KI.m von einer im Verlauf verbesserten Führungsperformance, -effizienz und -qualität bei reduzierten Fortbildungskosten. Durch die unmittelbare, situative Nutzung im Arbeitsumfeld verringern sich zugleich sonst anfallende Abwesenheits- und Rüstzeiten. Im Vergleich zu vorkonfektionierten Schulungsangeboten zeichnet KI.m sich neben den qualifizierten Mentoring-Methoden durch die hohe operative Intensität aus.

KI.m bietet Führungskräften den Zugriff auf ein jederzeit verfügbares, ortsunabhängiges Leadership-Mentoring. Im digitalen Dialog wird dabei vorrangig die emotionale Kompetenz und Intelligenz rundum die Kommunikation mit den Mitarbeitenden gefördert. Erlerntes lässt sich daraufhin umgehend im Arbeitsalltag anwenden, wie z.B. ein verbessertes Konfliktmanagement unter Einhaltung der Führungsprozesse. Das KI.m Mentoring-Ergebnis: Der Führungsalltag wird mithilfe des digitalen Mentors wesentlich erleichtert und die Führungsperformance deutlich gesteigert.

Die Finalisierung des Prototyps KI.m 2.0 ist für den 30.01.2023 vorgesehen, direkt im Anschluss startet die Pilotphase. Technikaffine Führungskräfte erhalten dann die Möglichkeit, KI.m in ihrem Führungsalltag ausgiebig zu testen. Als Gegenleistung gewährt KI Mentor Technology teilnehmenden Unternehmen einen Preisnachlass nach Rollout der KI-basierten Leadership Mentoring-Software.

Interessente Unternehmen können sich ab sofort für die Pilotphase über das Kontaktformular unter https://www.info.ki-mentor.com/impressum-kontakt oder alternativ per E-Mail an den Gründer und Geschäftsführer Christian Krauter ( Christian.Krauter@ki.mentor.com) anmelden.

Weitere Informationen unter https://www.info.ki-mentor.com

Über KI.m / KI Mentor Technology GmbH:
Die KI Mentor Technology GmbH ist ein im August 2022 gegründetes Leadership-Tech Startup, das Führungskräfte-Mentoring und -Coaching mittels der eigenentwickelten Conversational AI Software „KI.m“ digitalisiert. Vision ist es, allen Führungskräften – insbesondere im Mittelmanagement – den einfachen, ortsunabhängigen und kostengünstigen Zugang zu einem qualifizierten Mentoring zu ermöglichen, um die Führungsqualität in Unternehmen und so ebenfalls deren Wettbewerbsvorteile zu fördern.

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Warum Freude und Motivation unerlässlich für gute Leistungen im Beruf sind und wie diese erreicht werden, zeigt Christian Roth.

Christian Roth spricht über Freude und Motivation im Job.

Sehr oft begegnet Christian Roth Führungskräften, die über demotivierte Mitarbeitende klagen oder feststellen, dass diese die Freude an ihrem Beruf verloren haben. Obwohl viele dahingehend schon Maßnahmen ergriffen hätten, steige die Stimmung nicht. „In erster Linie hilft jetzt der Blick auf sich selbst, denn Spaß bei der Arbeit beginnt mit Selbstfürsorge“, empfiehlt Christian Roth. Einige Aspekte, die Führungskräfte beachten sollten, wenn sie motivierte Mitarbeitende möchten, ist, diesen auf Augenhöhe zu begegnen, sie zu befähigen und eine klare Vision und ein Leitbild vorzuleben. Doch unabhängig von Positionen und Titeln sollte sich auch jeder einzelne fragen, ob er motiviert ist und Spaß an der Arbeit hat.
Ein entscheidender Faktor für Freude an der Arbeit ist das Umfeld. Die Möglichkeiten diesbezüglich sind heute zahlreich – von Homeoffice und remote über hybrid bis zu vor Ort. Viele Berufe lassen zu, dass die Mitarbeitenden von überall und jederzeit arbeiten können. Doch das birgt auch Gefahren, wie Christian Roth schildert: „Galten die persönlichen Gespräche in der Mittagspause, der Drink mit den Kollegen nach einem Arbeitstag oder der kurze Austausch auf dem Flur früher als Dreh- und Angelpunkt, kann zuhause schnell das Gefühl der Isolation aufkommen.“ Zudem könne zum Beispiel ein Umzug dafür sorgen, dass der Freundeskreis und die Familie hunderte Kilometer entfernt sind. Fallen nun aufgrund von Arbeit im Homeoffice auch noch die sozialen Kontakte zu Kolleginnen und Kollegen weg, kann das Einsamkeit und Demotivation zur Folge haben.
Nach und nach werden die Vor- und Nachteile des Homeoffice deutlicher. Christian Roth betont, dass es für Menschen, die von zuhause arbeiten, wichtig ist, Struktur, Disziplin und eine klare Linie zu haben: „Die Ablenkungen sind teils größer als im Büro. Da klingelt die Nachbarin, die Kinder spielen lautstark nebenan, der Hund bellt und im Grunde möchte man sich auch viel lieber mit der Urlaubsplanung beschäftigen als mit der Arbeit.“ Auch fühle es sich im Homeoffice mitunter so an, als würden die Stunden nicht vergehen und jeder Tag gefühlt gleich sei. Die Empfehlung von Christian Roth für mehr Struktur ist, Routinen aufzubauen. Zum Beispiel könne man jeden Tag drei Ziele definieren, die man erreichen möchte. Größere Tages- oder Wochenziele sollten auf kleinere Aufgaben heruntergebrochen werden, damit der Erfolg sichtbar wird und manchmal sei es auch hilfreich, eine To-do-Liste zu führen, auf der Punkte abgehakt werden. Ebenfalls nicht zu unterschätzen sei, wie die Pausen eingeteilt werden. Zuhause tendieren die Menschen dazu, weniger Ruhephasen zu planen, doch das sei nicht effektiv. Zusammengefasst sorgen eine gute Struktur, machbare Aufgaben, feste Routinen und geplante Pausen für mehr Motivation im Homeoffice.
Derzeit werde in vielen Unternehmen diskutiert, wie die Mitarbeitenden in Zukunft arbeiten sollen: im Homeoffice, Büro oder einer Mischung. Oft sei es die Führung, die das Modell vorgibt. „Manche Führungskräfte wollen ihre Mitarbeitenden wieder komplett vor Ort haben, andere spielen eher mit dem Gedanken, die Büroflächen zu verkleinern und nur noch im Homeoffice zu arbeiten. Die Nächsten kombinieren beides und bieten feste Bürotage“, führt Christian Roth hierzu an. Bei alldem sollte vor allem wieder der Mensch in den Fokus rücken, denn mittlerweile sei bekannt, dass es möglich ist, in unterschiedlichen Konstellationen zu arbeiten. Hier ist jeder selbst gefragt herauszufinden, in welchem Umfeld er am besten performt. Die Arbeitsmodelle sollten sich an die Persönlichkeit der Menschen anpassen und nicht umgekehrt. Allerdings brauche es hierfür nach wie vor ein starkes Umdenken. Für Führungskräfte heiße das, die Mitarbeitenden individuell zu betrachten, denn nur weil jemand im Büro eine hervorragende Leistung bringt, bedeutet das nicht, dass alle anderen im Team das auch tun. „Freude und Motivation entfalten sich, wenn das Umfeld zu uns passt“, bringt es Christian Roth auf den Punkt.
Neben dem richtigen Umfeld fördere auch das Feiern von Zielen den Spaß im Job. Wer ständig unter der Prämisse: immer höher, schneller, weiter von einem Ziel zum nächsten rennt, ohne sich Zeit zu nehmen, Erfolge zu feiern, verliert schnell die Lust. Wer hingegen gemeinsam im Team, ob bei einem Get-Together oder im virtuellen Raum, oder für sich selbst das Erreichen eines Zieles feiert, erhält einen echten Motivationsschub.
Tief verankerte Verhaltensweisen und negative Gedankenmuster führen dazu, dass es einigen Menschen schwerfällt, die Freude am Job wiederzufinden. In einem solchen Fall kann ein Coach weiterhelfen, wie Christian Roth abschließend rät: „Mit gezielten Fragen und praktischen Methoden gibt er Hilfe zur Selbsthilfe und zeigt somit, wie der Weg zurück zu Freude und Motivation gelingt.“
In seinem persönlichen Blog (https://www.christianroth.coach/logbuch/) informiert Christian Roth regelmäßig zu Themen, die Organisationen Richtung Zukunft bringen und gibt wertvolle Tipps und Ratschläge hierfür.
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Christian Roth – Widerstandsfähig.Leistungsstark.Nachhaltig

Führungskräfte und Unternehmen befinden sich aktuell in stürmischen Gewässern und sehen sich vielen Herausforderungen gegenüber. Christian Roth begleitet Führungskräfte als Lotse, Leuchtturm und Guide hin zu nachhaltig erfolgreichen Prozessen, Systemen und Mitarbeitenden – und somit auf dem Weg zur Organisation der Zukunft.

Der erfahrene Coach und Berater weiß, dass widerstandsfähige Unternehmen auch mal in einen Sturm geraten und schwierige Gewässer durchfahren können, weil sie in ihrem System, ihren Prozessen und mit allen beteiligten Menschen jederzeit auf Kurs Richtung Zielhafen sind. Er begleitet Unternehmen darin, ihre Leistungsstärke zu nutzen, an sich zu arbeiten, Veränderungen und Fehler nicht zur bremsenden Kraft werden zu lassen, sondern stets das Ziel vor Augen zu haben und darauf zuzusteuern. Er befähigt darüber hinaus seine Kunden auch nach der Zusammenarbeit nachhaltig, damit diese wissen, was zu tun ist.

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Jutta Reichelt spricht über unterschiedliche Arten der Führung und verdeutlicht, welche Rolle intrinsische Motive dabei spielen.

Jutta Reichelt spricht über unterschiedliche Führungsstile und warum diese nicht zukunftsweisen.

„Gibt es den einen zukunftsweisenden Führungsstil?“ – diese und ähnliche Fragen bekommt Jutta Reichelt des Öfteren gestellt. In einer immer komplexeren und vielfältigeren Welt fällt es zunehmend schwer, einen Führungsstil zu finden, mit dem alle im Unternehmen klarkommen. Die Versuche, einen einheitlichen Führungsstil zu schaffen, scheitern immer wieder aufs Neue. Aus diesem Grund möchte Jutta Reichelt ermuntern, einen neuen Blickwinkel zum Thema einzunehmen und Führung unter dem Gesichtspunkt der intrinsischen Motive zu betrachten.

Die Ansprüche an Führung und Führungspersonen sind in den vergangenen Jahren sowohl seitens der Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer stark gewachsen. In Zeiten der Veränderung sei es wichtig, die Haltung zu Führung zu überdenken und neu zu definieren. Meist wird Führung jedoch in Konstrukte wie „klassisch“ oder „Servant Leadership“ gepresst. Diese vernachlässigen die Individualität der Menschen und sind in einer modernen Arbeitswelt nicht mehr zukunftsweisend. Insbesondere „Servant Leadership“ ruft viel Begeisterung hervor und gilt als eines der Führungsmodelle schlechthin. „Hier werden die Hierarchie-Ebenen von Teams oder sogar gesamten Organisationen auf den Kopf gestellt. So geben nicht länger die Führungskräfte den Ton an, sondern die Menschen, die für Dienstleistungen und Produkte zuständig sind, sprich die Mitarbeitenden“, erklärt Jutta Reichelt. Um diesem Rollenbild gerecht zu werden, brauchen Führungskräfte unter anderem Fähigkeiten wie Empathie und Demut. Auch seien diese sogenannten „Servant Leader“ daran interessiert, ihr Team besser kennenzulernen und zu unterstützen. Alles in allem handle es sich hierbei um eine Art der Führung, die den Dienst am Nächsten priorisiert, offen für Kritik ist und Wachstum ermöglicht. Dennoch sei es auch ein Konstrukt, welches gewissen Regeln folgt und somit nicht die komplette Bandbreite der Individualität der Mitarbeitenden bedient – auch wenn der grundsätzliche Weg gut ist.

Neben dem gehypten „Servant Leadership“ gibt es in vielen Unternehmen noch eine klassische Art der Führung. Was diese definiert, führt Jutta Reichelt aus: „Hier treffen wir auf ein Ich-Konstrukt. Die Rollen sind klar verteilt und so ist es nur logisch, dass die Führungskraft Entscheidungen trifft und dafür auch die Verantwortung übernimmt. In der Regel hat die Führungsperson einen guten Gesamtüberblick und delegiert die Aufgaben an die jeweiligen Mitarbeitenden.“ Auch dieser Führungsstil hat Vorteile, zum Beispiel in Konzernen, in denen Macht und Einfluss ein wichtiger Teil der Kultur sind. Führungskräfte, die dem klassischen Stil folgen, werden oft als distanziert wahrgenommen und haben meist ein höheres Stressniveau als „Servant Leader“. Zudem kristallisiert sich heraus, dass das Team oder Unternehmen auf dieselben Themengebiete fokussiert ist, wie die jeweilige Führungskraft es anstrebt.

In beiden Fällen von Führungsstilen spielen intrinsische Motive eine Rolle, denn diese bestimmen letztendlich über die Führung. Jutta Reichelt führt zur Verdeutlichung Beispiele an: „Die 38-jährige Führungskraft Florian wird von ihren Mitarbeitenden vermehrt darum geben, mehr Struktur und klare Zuständigkeiten zu schaffen. Florian selbst möchte allerdings flexibel agieren und lehnt daher feste Strukturen ab. Stattdessen versucht Florian, die Mitarbeitenden von den Vorteilen der Flexibilität zu überzeugen.“ Ein weiteres Beispiel ist die 43-jährige Özlem, die als Teamleiterin in einem Call-Center angestellt ist. Ihre Mitarbeitenden fühlen sich zu wenig wertgeschätzt und beklagen sich über zu wenig Lob. Sie als Führungskraft könne das nicht nachvollziehen, denn als selbstsicherer Mensch braucht sie keine Anerkennung von außen.
Beide Beispiele zeigen deutlich, dass ein einzelner Mensch oder auch eine homogene Gruppe nicht in der Lage ist, eine komplexe Aufgabe wie die Führung vieler verschiedener Menschen vollends zu meistern. „Ein Mensch allein kann nicht alle Bedürfnisse der Mitarbeitenden abdecken und entscheidet sich häufig, vor allem unter Stress, dazu, sich von den eigenen intrinsischen Motiven leiten zu lassen“, ergänzt Jutta Reichelt. Bei einer Gruppe von Führungskräften, die sich sehr ähnlich sind, entscheiden immer die inneren Antreiber über den Führungsstil, wohingegen sich in einer unterschiedlichen Gruppe die Ausprägungen dieser Antreiber ausbalancieren. Der ausschlaggebende Punkt ist, wie diese Diversität genutzt wird – und dabei spielt der Führungsstil nur eine untergeordnete Rolle.
Im Kern geht es nicht darum, welcher Führungsstil besser oder effektiver ist, sondern darum, welche Persönlichkeiten die Führungskräfte haben und was sie antreibt. Jutta Reichelt hat eine klare Empfehlung: „Führungskräfte sollten nicht jedem Trend folgen, sondern aus den intrinsischen Motiven heraus einen artgerechten Führungsstil wählen.“
In ihrem persönlichen Blog „Flaschenpost“ (https://www.jutta-reichelt.de/flaschenpost/) informiert Jutta Reichelt über viele weitere Themen, die Organisationen auf Erfolgskurs bringen.

Mehr Informationen und Kontakt zu Jutta Reichelt gibt es hier: www.jutta-reichelt.de (https://www.jutta-reichelt.de/)

Situationen in denen Teams nicht zusammenarbeiten, Unternehmen und Organisationen nicht effektiv arbeiten und Führungskräfte eine andere Sprache als ihre Mitarbeitenden sprechen sind nur einige Herausforderungen, die die heutige Arbeitswelt mich sich bringt. Darüber hinaus fordern die Digitalisierung, der demographische und gesellschaftliche Wandel, neue oder sich verändernde Märkte und aktuelle Entwicklungen Organisationen stetig heraus.

Jutta Reichelt arbeite mit ihren Kunden daran, diesen Herausforderungen wirksam zu begegnen, indem sie Raum für Entwicklungen schafft sowie Unsicherheiten und Ungleichgewichte auflöst. Als Gefährtin, Leuchtturm und Ratgeberin für ihre Kunden, arbeitet sie strategisch und fokussiert, aber auch mit Leichtigkeit und Begeisterung, um Organisationen auf ihrem Kurs Richtung mehr Effizienz und Wirksamkeit zu begleiten.

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Auf welche Art und Weise negative Glaubenssätze und Ängste den Arbeitsalltag beeinflussen und wie sich diese auflösen lassen, erklärt Jutta Reichelt.

Jutta Reichelt über die Auswirkungen von negativen Glaubenssätzen und wie sich diese auflösen lassen

Negative Glaubenssätze und Ängste seien nicht nur im Privatleben hinderlich, sondern auch im Unternehmenskontext. Sie führten mitunter zu einem Stillstand, einem Zurückfallen in alte Gewohnheiten, einer Beschwerde-Kultur und dazu, dass die Mitarbeitenden eine passive Konsumentenhaltung einnehmen. „In unserem Arbeitsalltag lassen wir uns nur allzu oft von Glaubenssätzen leiten. Das wird am Beispiel Homeoffice deutlich. Ob, wann und wie viel die Mitarbeitenden von zu Hause arbeiten dürfen, entscheidet oftmals die Führungskraft. Diese lässt sich dabei – auch unbewusst – von Glaubenssätzen leiten“, führt Jutta Reichelt hierzu aus. Habe die Führungskraft den Glaubenssatz „Ich muss alles unter Kontrolle haben“ so könne dies in der Folge dazu führen, dass den Mitarbeitenden das Homeoffice verweigert wird. Das wiederrum führe zu Unverständnis, Unzufriedenheit oder sogar zu Kündigungen. Würden Ängste und negative Glaubenssätze nicht thematisiert und aufgebarbeitet, könne es das Unternehmen viel Geld kosten und das Vorankommen verhindern.
Um zu verdeutlichen, wie sich Glaubenssätze entwickeln und sich auswirken, zieht Jutta Reichelt die Beispiele von Erik und Ida heran. So blamierte sich Erik in jungen Jahren durch einen Fehler vor der gesamten Klasse. Seine großen Schamgefühle und seine Hilflosigkeit, nicht aus der Situation herauszukommen, hinterließen dabei Spuren. „Das bedeutet, dass Erik in Zukunft alles dafür tun wird, nicht mehr in eine solche Gruppensituation zu kommen. In ihm wächst der Glaubenssatz: „Ich darf mich nicht blamieren.“ Je älter er wird, desto tiefer verankert sich dieser Satz in seinem Leben“, ergänzt Jutta Reichelt. In seinem Berufsleben wirke sich dieser negative Glaubenssatz dahingehend aus, dass er schon beim Gedanken an eine Kundenpräsentation Schweißausbrüche bekommt. Er erlebe enormen Stress in solchen Situationen und greife dann auf Hilfsmittel wie Sport, Alkohol und Essen zurück, um diesen zu reduzieren. Solche Handlungen werden als dysfunktionale Bewältigungsstrategien bezeichnet, die zwar kurzzeitig Abhilfe schaffen, aber den Glaubenssatz nicht auflösen, sondern ihn noch tiefer verankern. Ein weiterer Glaubenssatz, den Jutta Reichelt oft erlebt, ist: „Ich bin nicht gut genug.“ Diesen hat auch Ida verinnerlicht. Durch ihr Umfeld mit dominanten Eltern, von denen sie keine Führsorge erhalten hat und dem Gefühl, dass alle anderen immer wichtiger waren als sie, tat sich für sie der Weg in zwei Richtungen auf. Sie könnte jetzt versuchen noch mehr Leistung zu bringen, um Anerkennung zu bekommen. So würde sie zum Workaholic mit hohen Erwartungen an sich selbst und einer Null-Fehler-Toleranz. Bei diesem Weg verschärft sich der Glaubenssatz noch weiter zu einem: „Es ist nie gut genug.“ Anderseits könnte sich Ida auch zur Mitläuferin entwickeln, wie Jutta Reichelt ausführt: „Sie versucht dann, in der Masse unterzugehen und bloß nicht aufzufallen, denn wer auffällt kann abgelehnt werden. Auch wird sie eventuell einen Beruf mit wenig Verantwortung wählen, obwohl es ihr Wunsch sein mag, ein eigenes Projekt zu leiten. Doch ihre Ängste, einen Fehler zu machen, aufzufallen oder Ablehnung zu erfahren halten sie zurück.“ Sowohl Erics als auch Idas Handlungen im Arbeitsalltag werden von ihren Ängsten bestimmt. Würden diese aufgelöst so könnte Erik frei und entspannt vor eine Gruppe sprechen und Ida würde nicht beim kleinsten Fehler an sich zweifeln und ihre eigenen Projekte leiten. „Unter diesen Voraussetzungen könnten beide in ihrer Persönlichkeit wachsen und gewinnbringend zum Unternehmenserfolg beitragen“, so Jutta Reichelt.
Das Handeln werde bewusst oder unbewusst immer von Ängsten und Glaubenssetzen beeinflusst – sowohl im beruflichen wie im privaten Leben. Um diese aufzulösen, empfiehlt Jutta Reichelt die wirkungsvolle Methode Introvision und erläutert was darunter zu verstehen ist: „Bei der Introvision arbeitet man an seinen Stressfaktoren und Triggerpunkten, die man sich irgendwann selbst gegeben hat. Das ist bei Eric zum Beispiel immer dann, wenn er vor mehr als einer Person sprechen soll und bei Ida, wenn jemand sie auf einen Fehler hinweist – auch wenn das noch so gut gemeint ist.“ Damit die Funktionsweise der Methode deutlich werde, bedarf es eines Exkurses in die Arbeit des Gehirns. Dieses habe von Natur aus ein physisches Alarmsystem, dass das Überleben sichere. Komme zum Beispiel ein wildes Tier auf einen zu, dann löse das einen Alarm aus und Stresshormone werden freigesetzt. Ein solches Alarmsystem gäbe es auch für psychische Situationen. „Dieser Alarm wird von den Imperativen verursacht, die wir uns selbst im Leben einmal gegeben haben und in Form von Glaubenssätzen herumtragen. Die Amygdala, die für das Versenden der Stresshormone verantwortlich ist, arbeitet ca. 200-mal schneller als unser Großhirn. Das bedeutet bevor wir überhaupt wissen, dass wir Stress haben, sind schon längst die entsprechenden Hormone in unserem Körper“, fügt Jutta Reichelt hinzu. Ein bewusstes dagegen lenken sei somit gar nicht möglich. In diesem Teufelskreis würden Ängste und Glaubenssätze immer weiter manifestiert. Bei der Introvision werde jetzt allerdings in ruhigen Zuständen bewusst der Alarm getriggert ohne dass danach eine Handlung erfolgt. Laufe dieser täglich ins Leere, so stelle sich das Gehirn darauf ein und registriere, dass die dafür aufgewendete Energie nicht zweckmäßig ist. So schalte die Amygdala nach einer gewissen Zeit die Stresshormon-Produktion bei einem negativen Glaubenssatz einfach aus.
Abschließend betont Jutta Reichelt, dass der erste und wichtigste Schritt, damit dies möglich sei, ist über Ängste und negative Glaubenssätze zu sprechen und sich diese einzugestehen: „Unternehmen und Führungskräfte sind hier besonders gefragt, Emotionen nicht unter den Teppich zu kehren, sondern ein Gespür dafür zu entwickeln was die Mitarbeitenden hemmt, obwohl sie großes Potenzial haben.“
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