Tag Führungskräfte

Diana Stoffers ruft dazu auf, eine Kultur der Empathie und Selbstreflexion zu fördern für eine positive Veränderung der Führung.

Diana Stoffers sieht im Ablegen vorschneller Urteile großes Potenzial.

Unsere Gesellschaft und unser Alltag sind geprägt von oberflächlichen Urteilen und vorschnellen Annahmen. Diana Stoffers, Coach und Beraterin für Führungskräfte, Teams und Geschäftsführer von KMU, ruft dazu auf, die Macht der Gedanken zu hinterfragen und eine Kultur der Empathie und Selbstreflexion zu fördern. Mit jahrelanger Erfahrung in der Unterstützung von Führungskräften bei der Entwicklung effektiver Führungsqualitäten, hebt sie die Bedeutung eines bewussten Umgangs mit eigenen Denkmustern hervor.

„Als Führungskräfte haben wir die Verantwortung, nicht nur für den Erfolg unseres Unternehmens zu sorgen, sondern auch für das Wohlbefinden unserer Mitarbeiter und die Qualität unserer zwischenmenschlichen Beziehungen“, erklärt die Expertin. Es sei entscheidend, sich der eigenen Denkmuster bewusst zu werden und Empathie für unsere Mitmenschen zu entwickeln, um eine positive Arbeitsumgebung zu schaffen.

Diana Stoffers betont zudem die Auswirkungen von Kindheitserfahrungen auf unser späteres Verhalten und unsere Glaubenssätze. Viele unserer Verhaltensmuster würden in den frühen Lebensjahren geprägt. „Es ist wichtig zu erkennen, dass unsere unbewussten Prägungen maßgeblich unsere Handlungen als Erwachsene beeinflussen. Indem wir uns dieser bewusst werden, können wir gezielt an uns arbeiten und eine positive Veränderung bewirken.“

Ein zentraler Aspekt von Diana Stoffers‘ Ansatz ist die Bedeutung von Selbstreflexion in der Führung: Um eine positive Veränderung herbeizuführen, müssten Führungskräfte bereit sein, sich selbst kritisch zu hinterfragen. Nur durch Selbstreflexion seien wir in der Lage, unsere eigenen Handlungen zu verstehen und zu verbessern, und somit eine Atmosphäre von Offenheit und Vertrauen zu schaffen.

Beraterin und Coach Diana Stoffers plädiert dafür, vorschnelle Urteile bewusst abzulegen und Empathie für Mitmenschen zu entwickeln. „Statt sich über andere zu beschweren, sollten wir unseren eigenen Schmerz annehmen und daran arbeiten, uns selbst zu reflektieren und zu wachsen“, sagt sie. „Indem wir uns unserer inneren Konflikte bewusstwerden und sie akzeptieren, können wir eine tiefere Verbindung zu uns selbst und dadurch auch zu anderen aufbauen.“

Abschließend betont Diana Stoffers noch die Notwendigkeit, die Macht der Gedanken und Glaubenssätze zu nutzen, um eine Welt zu schaffen, die von Empathie und Selbstreflexion geprägt ist. „Die Vergangenheit können wir nicht ändern, die Zukunft jedoch schon“, sagt sie. „Es liegt an uns, aktiv eine positive Veränderung herbeizuführen und eine Kultur der Empathie und Selbstfreiheit zu fördern.“

Mehr Informationen und Kontakt zu Diana Stoffers – Stabilität trotz Disruption – gibt es unter diana-stoffers.de (https://diana-stoffers.de).

Mit fundiertem Know-how begleitet Diana Stoffers als Coach, Beraterin und Vertraute Führungskräfte, Geschäftsführer und Teams kleiner und mittelständischer Unternehmen auf ihrem Weg zu mehr Wirksamkeit, Kompetenz und Souveränität. Ihr Werdegang als ehemalige Gebietsverkaufsleiterin, ihre langjährige Erfahrung als Trainerin und Dozentin und ihre Aktivität als Extremsportlerin verleihen ihr einzigartige Einblicke. Ihr systemischer Coaching-Ansatz konzentriert sich auf die Entfaltung innerer Stärke, individuelle Bedürfnisresonanz und die Entwicklung maßgeschneiderter Lösungen für Führungskräfte und ihre Teams. Durch 1:1-Coaching strebt Diana Stoffers Stabilität und Sicherheit in einer disruptiven Welt an, während Team-Workshops auf eine verbesserte Zusammenarbeit abzielen. Ihre Coachings bieten eine nachhaltige, transformative Reise zu mehr Stabilität, Stärke und Ruhe.

Kontakt
Diana Stoffers
Diana Stoffers
Botengasse 14
86551 Aichach
+49 151 50905111
www.diana-stoffers.de

Führungskräfte: Die 10 größten Herausforderungen beim Führen hybrider Teams

Im Rahmen einer aktuellen Studie, durchgeführt durch das Beratungs- und Trainingsunternehmen virtuu, wurden zwischen April 2022 und Dezember 2024 rund 370 Führungskräfte zu ihren größten Herausforderungen beim Führen ihrer hybriden Teams befragt. Die Ergebnisse zeigen, dass vor allem das Risiko des schwindenden Teamzusammenhalts zunehmend als Problem gewertet wird, wenn Teile des Teams ganz oder teilweise aus dem Homeoffice arbeiten.

Ob SAP, Trigema oder Tesla: Immer mehr Unternehmen kehren wieder zur vollen Präsenzpflicht zurück – oder versuchen es zumindest. Das kommt bei vielen Beschäftigten nicht gut an. Führungskräfte sitzen dabei zwischen den Stühlen, und müssen Wünsche von Unternehmensleitungen und Mitarbeitenden in Einklang bringen. Das Führen hybrider Teams stellt auch sie selbst oft vor Probleme – in der täglichen Zusammenarbeit, aber auch auf zwischenmenschlicher Ebene und in der langfristigen Bindung der Beschäftigten.

So gaben in der Studie „Top 10 Herausforderungen beim Führen hybrider Teams“ 31% der Befragten an, dass sie den Verlust von Teamzusammenhalt und Gemeinschaftsgefühl befürchten, wenn sich Teammitglieder überwiegend digital begegneten. Ebenso oft wurden Sorgen um die Organisation der täglichen Zusammenarbeit genannt. Hier standen vor allem die Abstimmung von Präsenzzeiten im Team und die Strukturierung des Arbeitstags für Einzelne im Vordergrund. Ganze 29% der Führungskräfte bemängelten den möglichen Verlust an menschlicher Nähe in hybriden Teams, wenn der Plausch in der Küche oder das gemeinsame Mittagessen fehlten. Außerdem unter den Top 5 der beschriebenen Herausforderungen waren Probleme bei hybriden oder rein digitalen Meetings sowie beim Informationsaustausch und Wissenstransfer innerhalb des Teams.

Im letzten Jahr haben sich dabei die Rangplätze bei den Top 5 Herausforderungen verschoben. Während im Frühjahr 2022 noch die organisatorischen Herausforderungen für die Führungskräfte im Vordergrund standen, werden der Verlust von Teamzusammenhalt und Bindung sowie Informationsaustausch und Wissenstransfer zu zunehmend wichtigeren Sorgen für Führungskräfte.

Alexandra Altmann, Gründerin und Geschäftsführerin von virtuu, ermuntert Führungskräfte zu einem souveränen Umgang mit diesen Herausforderungen:

„Alle Beschäftigten jetzt wieder zurück ins Büro zu zwingen, wird diese Probleme ganz sicher nicht lösen, sondern eher zu nachhaltigem Vertrauensverlust und Missstimmungen führen. Fast alle Führungskräfte haben in den letzten 3 Jahren eine steile Lernkurve bei ihrem Führungsverständnis und Führungshandeln hingelegt. Nun gilt es, diese Führungskompetenz im Hinblick auf Hybrid Work weiter zu verfeinern – und das eigene Mindset, Skillset und Toolset für die Zusammenarbeit auf Distanz auf Vordermann zu bringen. Dazu gehören auch aktive Beziehungsarbeit und das Gestalten einer guten Teamkultur zwischen Büro und Homeoffice. Eine transparente Kommunikation, passende digitale Formate und Prozesse sowie ein vertrauensvoller Austausch sind für den Team Spirit in hybriden Teams entscheidend. Gute Führung von hybriden Teams kann gelingen – und alles dafür Notwendige kann man lernen.“

Über die Studie
Im Zeitraum vom April 2022 bis Dezember 2023 wurden 369 Führungskräfte aus 14 Organisationen im deutschsprachigen Raum aus unterschiedlichen Branchen zu ihren größten Herausforderungen beim Führen ihrer hybriden Teams befragt. In Vorbereitung zu Führungskräfte-Workshops rund um das Thema „Hybride Teams effektiv führen“ gaben sie in einem Online-Fragebogen als ungestützten Freitext die Punkte an, die sie als besondere Herausforderung erleben, wenn Teammitglieder teilweise im Büro und teilweise mobil arbeiten. Diese qualitativen Aussagen wurden dann in Themenbereiche geclustert und anschließend nach Häufigkeiten ausgewertet.

Das Beratungs- und Trainingsunternehmen virtuu mit Sitz in Grünwald bei München ist spezialisiert auf alle Themen rund um das Führen und Zusammenarbeiten auf Distanz. Das Unternehmen vermittelt Führungskräften das professionelle Mindset, Skillset und Toolset für Remote Leadership und Hybrid Work. Seit 2015 hat virtuu dazu Tausende von nationalen und internationalen Führungskräften in Hunderten von Workshops im interaktiven Live Online Format trainiert.

Kontakt
virtuu
Franka Hoenerbach
Seehofstraße 104
14167 Berlin
01777891906

Startseite

Die Schlüsselqualitäten für Erfolg in einer sich wandelnden Arbeitswelt.

Viele Firmen wünschen sich, dass ihre Angestellten auch unternehmerisch denken. Eigenschaften wie Selbstorganisation, Eigenverantwortung und Willensstärke sind gefragt. Doch was genau braucht es im Unternehmen, um Mitarbeiter dazu zu bringen unternehmerisch zu denken und zu handeln?

Ein Frankfurter Mittelständler hat im ersten Halbjahr 2023 drei Großkunden verloren. Seit Herbst ist deshalb dort ordentlich „Dampf im Kessel“: Die Mitarbeiter reden wild durcheinander und mutmaßen über die schlechte Lage in der Firma – sie bangen um ihre Arbeitsplätze; flüchten sich im „Flurfunk“ teils in Zynismus. Immer stärker werden ungewollt gleichzeitig Arbeitsmoral und Aufbruchstimmung sabotiert. Einige ziehen sich dank Homeoffice nur noch auf ihr Arbeitsfeld zurück und übernehmen keine Verantwortung für das große Ganze – für die Gemeinschaft. Andere fühlen sich ausgelaugt und krank. Die Fehlzeiten steigen unternehmensweit.

Doch gerade jetzt benötigt es viele helfende Hände, die wie Zahnräder reibungslos ineinandergreifen, um den Motor so leistungsfähig wie möglich zu halten. Was Unternehmer jetzt dringend beachten sollten…

In einer Zeit, in der Unternehmen einem ständigen Wandel unterliegen und sich schnell an neue Herausforderungen anpassen müssen, wird unternehmerisches Denken zu einer entscheidenden Fähigkeit für Mitarbeiter auf allen Ebenen.

Unternehmerisches Denken geht weit über die traditionelle Rolle des Unternehmensgründers hinaus und wird zunehmend als eine grundlegende Eigenschaft angesehen, die Mitarbeiter benötigen, um erfolgreich zu sein und Mehrwert für ihre Organisationen zu schaffen.

Mitarbeiter, die unternehmerisch denken, zeigen eine Reihe von Qualitäten, die sie zu wertvollen Assets für ihre Unternehmen machen. Eine dieser Qualitäten ist die Fähigkeit, Chancen zu erkennen und zu nutzen. Unternehmerisch denkende Mitarbeiter sind stets auf der Suche nach neuen Möglichkeiten zur Verbesserung von Prozessen, Produkten oder Dienstleistungen ihres Unternehmens. Sie nehmen Veränderungen in ihrer Umgebung wahr und sind bereit, neue Wege zu gehen, um das Unternehmen voranzubringen.

Darüber hinaus zeichnen sich unternehmerisch denkende Mitarbeiter durch ihre Fähigkeit zur innovativen Problemlösung aus. Anstatt bei Hindernissen aufzugeben, suchen sie nach kreativen Lösungen, um diese zu überwinden. Sie denken nicht nur über kurzfristige Probleme nach, sondern haben auch eine langfristige Vision für das Unternehmen und arbeiten aktiv daran, diese zu verwirklichen.

Flexibilität ist eine weitere wichtige Eigenschaft unternehmerisch denkender Mitarbeiter. In einer sich ständig verändernden Arbeitswelt ist es entscheidend, sich an neue Situationen anzupassen und sich schnell auf veränderte Anforderungen einzustellen. Unternehmerisch denkende Mitarbeiter sind bereit, aus ihren Fehlern zu lernen und sich kontinuierlich weiterzuentwickeln, um den sich wandelnden Anforderungen ihres Unternehmens gerecht zu werden.

Eine starke Kundenorientierung ist ebenfalls entscheidend für unternehmerisches Denken bei Mitarbeitern. Mitarbeiter, die die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden verstehen und darauf reagieren können, tragen wesentlich zum Erfolg ihres Unternehmens bei. Sie sind bestrebt, erstklassigen Service zu bieten und Kundenbeziehungen aufzubauen, die langfristig erfolgreich sind.

Neben diesen Qualitäten ist auch eine fundierte Kenntnis der finanziellen Aspekte des Geschäfts von entscheidender Bedeutung für unternehmerisches Denken bei Mitarbeitern. Mitarbeiter, die die finanzielle Performance ihres Unternehmens verstehen und in der Lage sind, fundierte Entscheidungen zu treffen, tragen dazu bei, die Rentabilität und den langfristigen Erfolg des Unternehmens zu gewährleisten.

Insgesamt ist unternehmerisches Denken eine unverzichtbare Fähigkeit für Mitarbeiter in Unternehmen, unabhängig von ihrer Position oder ihrem Aufgabenbereich. Indem sie diese Qualitäten entwickeln und fördern, können Mitarbeiter dazu beitragen, ihre Unternehmen erfolgreich durch Zeiten des Wandels zu führen und langfristigen Mehrwert für ihre Organisationen zu schaffen.

Was hält Unternehmen davon ab Mitarbeiter unternehmerisch zu entwickeln?

Es gibt verschiedene Faktoren, die Unternehmen davon abhalten können, unternehmerisches Denken bei ihren Mitarbeitern zu fördern:

1. Hierarchische Strukturen: In Unternehmen mit stark hierarchischen Strukturen können Entscheidungen und Initiativen oft von oben nach unten geleitet werden, wodurch wenig Raum für unternehmerisches Denken und Handeln der Mitarbeiter bleibt.

2. Angst vor Risiken und Fehlern: Viele Unternehmen haben eine Kultur, die Angst vor Risiken und Fehlern fördert. Mitarbeiter könnten zögern, innovative Ideen vorzubringen oder neue Ansätze auszuprobieren, aus Angst vor negativen Konsequenzen im Falle eines Scheiterns.

3. Kurzfristige Denkweise: Unternehmen, die stark auf kurzfristige Gewinnziele ausgerichtet sind, könnten weniger geneigt sein, in langfristige Initiativen zu investieren, die unternehmerisches Denken fördern.

4. Mangelnde Ressourcen und Unterstützung: Wenn Unternehmen ihren Mitarbeitern nicht die notwendigen Ressourcen, Schulungen oder Freiheiten zur Verfügung stellen, kann dies die Entwicklung unternehmerischer Fähigkeiten behindern.

5. Traditionelle Unternehmenskultur: Unternehmen mit einer stark traditionellen und konservativen Unternehmenskultur könnten Veränderungen und neue Ideen ablehnen, was Mitarbeiter davon abhalten könnte, unternehmerisch zu denken und zu handeln.

6. Mangelnde Anerkennung und Belohnung: Wenn Unternehmen nicht aktiv unternehmerisches Denken und Handeln ihrer Mitarbeiter anerkennen und belohnen, könnten Mitarbeiter weniger motiviert sein, sich in diese Richtung zu entwickeln.

7. Fehlende Vorbilder und Unterstützung von Führungskräften: Wenn Führungskräfte nicht aktiv unternehmerisches Denken demonstrieren oder Mitarbeiter dabei unterstützen, sich in diese Richtung zu entwickeln, kann dies die Entwicklung unternehmerischer Fähigkeiten behindern.

8. Bürokratie und langsame Entscheidungsprozesse: Unternehmen mit einer starken Bürokratie und langwierigen Entscheidungsprozessen könnten die Umsetzung neuer Ideen und Initiativen erschweren, was Mitarbeiter davon abhalten könnte, unternehmerisch zu handeln.

Um unternehmerisches Denken zu fördern, müssen Unternehmen diese Hindernisse erkennen und aktiv Maßnahmen ergreifen, um eine Kultur der Innovation, Offenheit und Unterstützung zu schaffen.

Viel zu viel zu tun! HIER ist die Lösung, die alle unten gelisteten Maßnahmen für ein Unternehmen zugänglich macht, ohne die Organisation zusätzlich zu belasten.

1. Schulungen und Workshops: Bieten Sie Schulungen und Workshops an, die Mitarbeiter in unternehmerischen Denkweisen und Fähigkeiten schulen. Themen könnten Innovationsmanagement, Risikobewertung, Problemlösungstechniken und Unternehmertum sein.

2. Feedback und Anerkennung: Ermutigen Sie Mitarbeiter dazu, neue Ideen vorzubringen und Feedback zu geben. Anerkennen Sie und belohnen Sie Mitarbeiter für ihre unternehmerischen Initiativen und Beiträge.

3. Freiheit und Autonomie: Geben Sie Mitarbeitern die Freiheit und Autonomie, ihre eigenen Entscheidungen zu treffen und Projekte zu leiten. Dies fördert ein Gefühl der Verantwortlichkeit und fördert unternehmerisches Denken.

4. Fehlerkultur: Schaffen Sie eine Kultur, in der Fehler als Lernmöglichkeiten betrachtet werden. Mitarbeiter sollten sich ermutigt fühlen, Risiken einzugehen und aus ihren Fehlern zu lernen, anstatt bestraft zu werden.

5. Zugang zu Ressourcen: Stellen Sie Mitarbeitern Ressourcen zur Verfügung, die sie benötigen, um ihre Ideen umzusetzen. Dies kann finanzielle Mittel, technologische Unterstützung oder Zugang zu Experten und Mentoren umfassen.

6. Interdisziplinäre Teams: Bilden Sie Teams mit Mitgliedern aus verschiedenen Abteilungen und Fachgebieten. Dies fördert kreative Denkweisen und den Austausch unterschiedlicher Perspektiven, was wiederum unternehmerisches Denken fördert.

7. Unterstützung von Intrapreneurship: Ermutigen Sie Mitarbeiter dazu, innovative Projekte innerhalb des Unternehmens zu verfolgen, ähnlich wie bei einem Startup. Geben Sie diesen „Intrapreneuren“ die Möglichkeit, ihre Ideen zu entwickeln und voranzutreiben.

8. Vorbildliche Führungskräfte: Führungskräfte sollten mit gutem Beispiel vorangehen und unternehmerisches Denken demonstrieren. Sie können Mitarbeiter coachen, ermutigen und unterstützen, um ihre unternehmerischen Fähigkeiten weiterzuentwickeln.

9. Teilhabe am Erfolg: Bieten Sie Mitarbeitern Anreize wie Bonuszahlungen, Beteiligungen oder Karrierechancen, die mit dem Erfolg ihrer unternehmerischen Initiativen verbunden sind. Dies motiviert Mitarbeiter, sich aktiv an der Weiterentwicklung des Unternehmens zu beteiligen.

10. Kommunikation und Transparenz: Fördern Sie eine offene Kommunikation und Transparenz über Unternehmensziele, Strategien und Herausforderungen. Dadurch fühlen sich Mitarbeiter stärker mit dem Unternehmen verbunden und können besser verstehen, wie ihre unternehmerischen Beiträge zum Gesamterfolg beitragen können.

„Neben all den anderen Themen, haben wir für so etwas überhaupt keine Zeit“ und auch andere Phrasen, führen Unternehmen stückweise in den Abgrund.

Die Effekte nicht-unternehmerischen Handelns.

Nicht unternehmerisch denkende Mitarbeiter können verschiedene Probleme für Unternehmen verursachen, darunter:

1. Mangelnde Anpassungsfähigkeit: Mitarbeiter, die nicht in der Lage sind, sich an neue Situationen anzupassen oder sich auf veränderte Anforderungen einzustellen, können die Reaktionsfähigkeit ihres Unternehmens beeinträchtigen. Sie könnten gegenüber Veränderungen widerstandsfähig sein und sich gegen neue Ideen oder Prozesse sperren.

2. Passivität: Mitarbeiter, die nicht unternehmerisch denken, könnten dazu neigen, passiv zu sein und nur die Anweisungen befolgen, die ihnen gegeben werden, anstatt proaktiv nach Möglichkeiten zur Verbesserung zu suchen. Dies kann zu einem Mangel an Innovation und Fortschritt führen.

3. Fehlende Initiative: Nicht unternehmerisch denkende Mitarbeiter könnten zögern, Verantwortung zu übernehmen oder eigenständig Entscheidungen zu treffen. Sie könnten darauf warten, dass ihnen gesagt wird, was zu tun ist, anstatt selbstständig zu handeln und die Initiative zu ergreifen.

4. Geringe Kundenorientierung: Mitarbeiter, die nicht unternehmerisch denken, könnten die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden nicht ausreichend verstehen oder darauf reagieren. Dies kann zu einer Verschlechterung der Kundenbeziehungen und einem Verlust von Geschäftschancen führen.

5. Mangelnde Problemlösungsfähigkeiten: Nicht unternehmerisch denkende Mitarbeiter könnten Schwierigkeiten haben, kreative Lösungen für Probleme zu finden oder Hindernisse zu überwinden. Sie könnten sich auf traditionelle Ansätze verlassen und keine neuen Wege erkunden, um Herausforderungen zu bewältigen.

6. Geringe Motivation und Engagement: Mitarbeiter, die nicht unternehmerisch denken, könnten weniger motiviert sein, sich für die Ziele und den Erfolg ihres Unternehmens einzusetzen. Ohne ein Gefühl der Eigenverantwortung und des Engagements könnten sie ihre Leistungsfähigkeit beeinträchtigen und die Produktivität des Teams verringern.

Insgesamt können nicht unternehmerisch denkende Mitarbeiter die Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens beeinträchtigen, indem sie Innovationen und Fortschritt behindern, Kundenbeziehungen vernachlässigen und die Reaktionsfähigkeit des Unternehmens auf Veränderungen beeinträchtigen. Es ist daher wichtig für Unternehmen, Unternehmerisches Denken bei ihren Mitarbeitern zu fördern und zu entwickeln, um langfristigen Erfolg sicherzustellen. Ein Navigationssystem kann Ihnen auf Basis der KI sehr von Nutzen sein!

Die PREDICTA|ME GmbH kümmert sich um die menschliche Seite des Geschäfts. Vom Recruiting über die Entwicklung von Teams und Führungskräften bis hin zur Organisationsentwicklung sorgen wir für höhere Produktivität und Zufriedenheit. Dafür nutzen wir das System des Organisationsverhaltens um Treiber und Barrieren sichtbar zu machen und das Engagement zu erhöhen.

PREDICTA|ME macht Unternehmen zu Pionieren des Organisationsverhaltens und der Unternehmenskultur. Sie verbindet umfassende diagnostische digitale Verfahren und ein spielerisches Vorgehen zu einem Steuerungssystem für Unternehmen, um Produktivität, Zufriedenheit und Wertschöpfung durch förderliches Verhalten zu sichern.
Wir messen und visualisieren Ihr Organisationsverhalten – Ihre Kultur. Die Wechselwirkung von Führungsverhalten, Teams und Performance wird sichtbar.

Firmenkontakt
PREDICTA|ME GmbH
Dr. Yasmin Issa-Nummer
Am Hahnenbusch 14b
55268 Nieder-Olm
06136/7988835
http://www.predictame.de

Pressekontakt
PREDICTA|ME GmbH
Yasmin Issa-Nummer Dr.
Am Hahnenbusch 14b
55268 Nieder-Olm
06136/7988835
http://www.predictame.de

Führungskräfte vertrauenswürdig im digitalen Rampenlicht

Bildquelle: jm_video13, BigStockPhoto

In unserer digitalen Welt, in der persönlicher Kontakt oft ein Luxus ist, rückt das Medium Video immer stärker in den Fokus der Unternehmenskommunikation. Besonders für Führungskräfte bietet es eine einzigartige Plattform, um Nähe zu schaffen und Vertrauen aufzubauen. Doch wie präsentiert man sich als Führungskraft authentisch und überzeugend vor der Kamera?

1. Authentizität statt Perfektion: Es ist ein Trugschluss zu glauben, man müsse vor der Kamera wie ein professioneller Moderator wirken. Viel wichtiger ist es, echt zu sein. Kleine Fehler oder Wiederholungen machen Sie menschlich und nahbar.

2. Vorbereitung ist das A und O: Vermeiden Sie es, Antworten auswendig zu lernen. Bleiben Sie im Gespräch spontan und natürlich. Eine gute Vorbereitung bedeutet, sich mit dem Thema auseinanderzusetzen und dann intuitiv zu reagieren.

3. Körperhaltung und Gestik: Ob im Stehen oder Sitzen, eine aufrechte Haltung unterstützt eine positive Ausstrahlung. Achten Sie darauf, nicht in den Stuhl zurückzusinken, sondern sich leicht nach vorne zu beugen.

4. Ganzheitliche Antworten: Antworten Sie in vollständigen Sätzen, um Missverständnisse und Fehlinterpretationen zu vermeiden. Dies erleichtert auch die Nachbearbeitung des Materials.

5. Nehmen Sie sich Zeit: Eine kurze Denkpause vor der Antwort kann helfen, Ihre Gedanken zu ordnen und eine fundierte Antwort zu geben. Dies erhöht die Glaubwürdigkeit und baut Spannung auf.

In unserem neuesten Video auf YouTube sprechen wir darüber, wie Führungskräfte diese Tipps in der Praxis umsetzen können. Sehen Sie sich das Video an, um ein besseres Verständnis dafür zu bekommen, wie Sie Ihre Präsenz vor der Kamera verbessern können. Eine Hilfe für jede Führungskraft, die im digitalen Zeitalter authentisch kommunizieren möchte.

awen VideoSerien.DE hat sich auf VideoSerien mit Customer Centric Content spezialisiert, um Unternehmen beim Aufbau von Aufmerksamkeit und Vertrauen unterstützen zu können. Ziel ist es, dass Inhalte von den Zielgruppen im Verlauf der Customer Journey als interessant und nützlich empfunden werden, statt Werbung, Eigenlob und Selbstdarstellung. Die Fokussierung auf VideoSerien ermöglicht eine kontinuierliche Präsenz und die effiziente Bearbeitung verschiedener Aspekte sowohl in der Redaktion als auch in der Produktion.

Kontakt
awen VideoSerien.DE
Hagen Stoll
Im Maisel 7
65232 Taunusstein
+49 6128 / 860100
http://videoserien.de

Jutta Reichelt zeigt den Weg zu zeitgemäßer Führung mit Menschlichkeit, Transparenz und Vertrauen.

Jutta Reichelt setzt Impulse für nachhaltige Veränderung im Leadership.

„Die einzige Konstante im Leben ist der Wandel.“ – Dieses Prinzip prägt nicht nur unser tägliches Dasein, sondern auch die Welt der Führung. Jutta Reichelt stellt sich dieser Dynamik und eröffnet neue Perspektiven in einer Ära des Wandels. Sie plädiert für eine authentische, auf Menschen fokussierte Führung, die nicht nur den Unternehmenserfolg, sondern auch das Wohlbefinden der Belegschaft in den Mittelpunkt stellt.

Im Zeitalter der kollektiven Führung betont die Ratgeberin und Gefährtin von Organisationen und Führungskräften die Wichtigkeit transparenter Machtverteilung und aktiver Einbeziehung der Mitarbeitenden. Die Förderung von Verantwortungsbewusstsein, Kreativität und Innovation durch offene Kommunikation und partizipative Entscheidungsprozesse steht dabei im Fokus.

Der Weg zur Selbstorganisation startet laut Jutta Reichelt mit der Selbstreflexion der Führungskraft. Sie hebt hervor, wie essenziell es ist, die eigenen Bedürfnisse nicht aus den Augen zu verlieren und Räume für Veränderungen zu schaffen. Eine positive Unternehmenskultur werde durch die individuelle Entwicklung der Führungspersonen gestärkt.

Vertrauen bilde dabei das Fundament jeder erfolgreichen Führung. Authentisches Handeln, das Eingestehen von Fehlern und das Halten von Versprechen stehen laut der Expertin im Zentrum. Durch den Aufbau von Vertrauen würden Führungspersonen nicht nur ihre Beziehung zum Team stärken, sondern außerdem ein positives und produktives Arbeitsumfeld schaffen.

Die steigenden Anforderungen an Führungskräfte erfordern einen Abschied vom traditionellen Top-Down-Ansatz. Jutta Reichelt betont die Notwendigkeit einer Transformation zu einfühlsamer Führung, die nicht nur das Wohlbefinden der Belegschaft, sondern auch den nachhaltigen Unternehmenserfolg beeinflusse.

Jutta Reichelt skizziert einen Weg von Führungskräften zu Führungspersonen, der nicht nur Unternehmen, sondern auch Menschen positiv beeinflusst. Durch enge Zusammenarbeit, offene Kommunikation und die Bereitschaft, Verantwortung zu teilen, können Führungskräfte eine nachhaltige Veränderung in ihrer Führungsphilosophie erleben und so den Wandel aktiv gestalten.

In ihrem persönlichen Blog (https://www.jutta-reichelt.de/blog/) informiert Jutta Reichelt über viele weitere Themen, die Organisationen auf Erfolgskurs bringen.

Mehr Informationen und Kontakt zu Jutta Reichelt gibt es hier: www.jutta-reichelt.de (https://www.jutta-reichelt.de)

Jutta Reichelt – Organisationen auf Erfolgskurs

Situationen, in denen Teams nicht zusammenarbeiten, Unternehmen und Organisationen nicht effektiv arbeiten und Führungskräfte eine andere Sprache als ihre Mitarbeitenden sprechen, sind nur einige Herausforderungen, die die heutige Arbeitswelt mich sich bringt. Darüber hinaus fordern die Digitalisierung, der demographische und gesellschaftliche Wandel, neue oder sich verändernde Märkte und aktuelle Entwicklungen Organisationen stetig heraus.

Jutta Reichelt arbeitet mit ihren Kunden daran, diesen Herausforderungen wirksam zu begegnen, indem sie Raum für Entwicklungen schafft sowie Unsicherheiten und Ungleichgewichte auflöst. Als Gefährtin, Leuchtturm und Ratgeberin für ihre Kunden arbeitet sie strategisch und fokussiert, aber auch mit Leichtigkeit und Begeisterung, um Organisationen auf ihrem Kurs Richtung mehr Effizienz und Wirksamkeit zu begleiten.

Kontakt
Jutta Reichelt
Jutta Reichelt
Kirschplantage 17
22926 Ahrensburg
+491707716631
https://www.jutta-reichelt.de/

Christian Roth spricht darüber, warum Experimente gut für die Unternehmensentwicklung sind, und präsentiert einen innovativen Ansatz.

Christian Roth setzt auf Experimente für nachhaltige Organisationsentwicklung.

Wie Winston Churchill einst sagte: „Erfolg ist die Fähigkeit, von einem Misserfolg zum anderen zu gehen, ohne dabei seine Begeisterung zu verlieren.“ In der heutigen dynamischen Welt steht die Führung vor der Herausforderung, kluge Wege des Wandels und der fortwährenden Anpassung zu finden. Christian Roth, erfahrener Coach und Berater von Führungskräften, ist von folgendem Ansatz überzeugt: Organisationsentwicklung durch gezielte Experimente.

„Die Frage ist nicht, ob sich Veränderungen lohnen, sondern wie sie am besten umgesetzt werden können, ohne Chaos zu stiften“, so Christian Roth. Die bewährte Weisheit „Nichts ist so beständig wie der Wandel“ treffe heute mehr denn je zu, und der Coach und Berater stellt die provokante These auf: Sind radikale Veränderungen wirklich der Schlüssel zum Erfolg? Im Mittelpunkt seines Ansatzes steht die Idee, Veränderungen in kleinen, sicheren Schritten anzugehen. Statt die Belegschaft ins kalte Wasser zu werfen, werden Experimente initiiert, die schrittweise zur Neuorientierung führen. Ein Change-Team aus Mitarbeitenden und Führungskräften begleitet diesen Prozess, um sicherzustellen, dass alle Perspektiven berücksichtigt werden.

Der Schlüssel dabei sei die Vorgehensweise „Safe Enough to Try“. Statt riskante, allumfassende Veränderungen zu riskieren, beginne man mit Pilotgruppen, um Erfahrungen zu sammeln und mögliche Irritationen zu minimieren. Christian Roth betont: „Die Zeit lässt sich ebenso wenig zurückdrehen wie die Experimente. Daher sollten Unternehmen klug und behutsam vorgehen.“ Transparenz spiele dabei eine entscheidende Rolle im gesamten Prozess. Mit dem Einsatz von Tools wie POPCORN flow von Claudio Perrone könne man Experimente und ihre Ergebnisse übersichtlich darstellen. Dies ermögliche es den Mitarbeitenden, den Prozess nachzuvollziehen und fördere eine offene Kommunikation.

Ein konkretes Beispiel aus der eigenen Erfahrung von Christian Roth unterstreiche die Wirksamkeit dieses Ansatzes: Ein Unternehmen wagte das Experiment mit flexiblen Arbeitszeiten. Die anfängliche Skepsis habe sich nach wenigen Wochen in gesteigerte Produktivität und erhöhte Mitarbeiterzufriedenheit gewandelt. Ein Erfolg, aus dem das Unternehmen lernen konnte, um schrittweise dauerhaft flexible Arbeitszeiten einzuführen.

Die Organisationsentwicklung durch Experimente ist nicht nur ein agiler Ansatz, sondern auch eine nachhaltige Strategie, um Veränderungen effektiv zu gestalten. Christian Roth betont abschließend: „Es geht nicht darum, Veränderungen zu fürchten, sondern darum, sie intelligent zu gestalten und aus ihnen zu lernen.“ Christian Roth steht gerne für persönliche Gespräche zur Verfügung, informiert in seinem persönlichen Blog (https://www.christianroth.coach/logbuch/) regelmäßig zu Themen, die Organisationen Richtung Zukunft bringen und gibt wertvolle Tipps und Ratschläge hierfür.

Kontakt und Informationen zu Christian Roth erhalten Sie unter: https://www.christianroth.coach/

Christian Roth – Widerstandsfähig.Leistungsstark.Nachhaltig

Führungskräfte und Unternehmen befinden sich aktuell in stürmischen Gewässern und sehen sich vielen Herausforderungen gegenüber. Christian Roth begleitet Führungskräfte als Lotse, Leuchtturm und Guide hin zu nachhaltig erfolgreichen Prozessen, Systemen und Mitarbeitenden – und somit auf dem Weg zur Organisation der Zukunft.

Der erfahrene Coach und Berater weiß, dass widerstandsfähige Unternehmen auch mal in einen Sturm geraten und schwierige Gewässer durchfahren können, weil sie in ihrem System, ihren Prozessen und mit allen beteiligten Menschen jederzeit auf Kurs Richtung Zielhafen sind. Er begleitet Unternehmen darin, ihre Leistungsstärke zu nutzen, an sich zu arbeiten, Veränderungen und Fehler nicht zur bremsenden Kraft werden zu lassen, sondern stets das Ziel vor Augen zu haben und darauf zuzusteuern. Er befähigt darüber hinaus seine Kunden auch nach der Zusammenarbeit nachhaltig, damit diese wissen, was zu tun ist.

Christian Roth unterstützt fokussiert, effektiv und harmonisch Unternehmen und Führungskräfte ihre ganz eigene Version einer Organisation der Zukunft zu entwickeln.

Kontakt
Christian Roth – Widerstandsfähig.Leistungsstark.Nachhaltig
Christian Roth
Stolbergstraße 9
22085 Hamburg
+49 179 7995992
https://www.christianroth.coach/

Christian Roth erklärt, warum klare Entscheidungen den Unternehmenserfolg fördern.

Christian Roth sieht im mutigen Setzen von Prioritäten einen Schlüssel zum Unternehmenserfolg.

Unternehmen sehen sich heutzutage vor einer gemeinsamen Herausforderung: Eine schier endlos erscheinende Liste von Aufgaben und Projekten, bei der es schwerfällt, klare Prioritäten zu setzen. Ohne solche klaren Prioritäten wird aber effektiver Fortschritt behindert. Der Eindruck, dass die Konkurrenz unaufhaltsam davonzieht, verstärkt sich dadurch. Doch wie können Führungskräfte diesem Dilemma begegnen? Experte Christian Roth betont die Wichtigkeit von Mut und dem Treffen klarer Entscheidungen als Lösung dafür.

„Es erfordert Mut, sich einzugestehen, dass etwas verändert und gemütliche Routinen durchbrochen werden müssen“, so Christian Roth. Er fährt fort: „Das Setzen von Prioritäten ist ein anspruchsvoller Balanceakt, bei dem das Eingehen von Kompromissen eine zentrale Rolle spielt.“ Er beobachte immer wieder Situationen, in denen Prioritäten nur halbherzig definiert werden oder, im Gegensatz dazu, Schwierigkeiten bei ihrer Umsetzung auftreten. Diese Kluft zwischen Theorie und Praxis beeinträchtigt sowohl das Arbeitsklima als auch den langfristigen Erfolg eines Unternehmens.

Dem Experten würden immer wieder insbesondere zwei große Herausforderungen begegnen, denen Unternehmen gegenüberstehen:

Zum einen die Herausforderung der parallelen Arbeit an mehreren Projekten: Oftmals würden Projekte vorangetrieben, ohne zuerst klare Prioritäten festzulegen, was wertvolle Ressourcen verschwende und den Fortschritt behindere. Mangelnde Koordination zwischen Teams verschärfe dieses Problem, ebenso wie sogenannte „U-Boot Projekte“, die Ressourcen von wichtigen Aufgaben abziehen.

Zum anderen geht es oft um mehr oder weniger erfolgreiche Strategien für eine effektive Ressourcenallokation: Roth empfiehlt, offen für Veränderungen zu sein, Selbstreflexion zu praktizieren, den Status quo transparent zu machen und ein gemeinsames Verständnis darüber zu entwickeln, wie Projekte ausgewählt und abgeschlossen werden. Geduld, Ausdauer und Veränderungsbereitschaft seien hier Schlüsselkomponenten für den langfristigen Erfolg.

Christian Roth betont abschließend erneut, dass klare Prioritätensetzung das Fundament für nachhaltigen Erfolg und Wachstum bilde. Ein externer Coach könne dabei helfen, bestehende Prozesse zu bewerten und gemeinsam an nachhaltigen Lösungen zu arbeiten.

Unternehmen seien in der heutigen Zeit unbedingt dazu aufgefordert, kritisch zu hinterfragen, wie sie Prioritäten setzen und umsetzen. Christian Roth steht gerne für persönliche Gespräche zur Verfügung, informiert in seinem persönlichen Blog (https://www.christianroth.coach/blog/) regelmäßig zu Themen, die Organisationen Richtung Zukunft bringen und gibt wertvolle Tipps und Ratschläge hierfür.

Kontakt und Informationen zu Christian Roth erhalten Sie unter: https://www.christianroth.coach/

Christian Roth – Widerstandsfähig.Leistungsstark.Nachhaltig

Führungskräfte und Unternehmen befinden sich aktuell in stürmischen Gewässern und sehen sich vielen Herausforderungen gegenüber. Christian Roth begleitet Führungskräfte als Lotse, Leuchtturm und Guide hin zu nachhaltig erfolgreichen Prozessen, Systemen und Mitarbeitenden – und somit auf dem Weg zur Organisation der Zukunft.

Der erfahrene Coach und Berater weiß, dass widerstandsfähige Unternehmen auch mal in einen Sturm geraten und schwierige Gewässer durchfahren können, weil sie in ihrem System, ihren Prozessen und mit allen beteiligten Menschen jederzeit auf Kurs Richtung Zielhafen sind. Er begleitet Unternehmen darin, ihre Leistungsstärke zu nutzen, an sich zu arbeiten, Veränderungen und Fehler nicht zur bremsenden Kraft werden zu lassen, sondern stets das Ziel vor Augen zu haben und darauf zuzusteuern. Er befähigt darüber hinaus seine Kunden auch nach der Zusammenarbeit nachhaltig, damit diese wissen, was zu tun ist.

Christian Roth unterstützt fokussiert, effektiv und harmonisch Unternehmen und Führungskräfte ihre ganz eigene Version einer Organisation der Zukunft zu entwickeln.

Kontakt
Christian Roth – Widerstandsfähig.Leistungsstark.Nachhaltig
Christian Roth
Stolbergstraße 9
22085 Hamburg
+49 179 7995992
https://www.christianroth.coach/

Was Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter jetzt brauchen

Michael Hampel hat über 30 Jahre Erfahrung als Manager und Berater

„Schwierige Situationen hat es im Autohandel immer gegeben, doch momentan sind vor allem drei Dinge anders.“ Das sagt Michael Hampel, der über 30 Jahre Erfahrung als Manager und Berater hat: „Zum einen dauern die Krisen länger und manche werden zum permanenten Begleiter. Zum anderen wandelt sich der Automobilmarkt mit einer nie zuvor dagewesenen Geschwindigkeit und Vehemenz. Darüber hinaus herrscht Mangel an Arbeitskräften.“ Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer seien verunsichert und können gleichzeitig höhere Ansprüche stellen – und das würden sie auch tun. Nur Unternehmen, die diese erfüllen und Sicherheit vermitteln, werden überleben.

Was genau gefordert ist? „Wer führt, muss Orientierung bieten, Menschen aktiv an den Betrieb binden und umfassend kommunizieren“, sagt Hampel. Klingt nach dem, was Führung nun mal ist, würde darauf wohl so mancher antworten. Das stimme, gibt Hampel zu. „Nur ist das in vielen Betrieben noch nicht angekommen. Dort wird wie eh und je geführt oder im Grunde nicht geführt. Vor allem die Kommunikation bleibt nach wie vor ein Stiefkind.“ Darüber hinaus werde der Markt immer weniger berechenbar, neue Mitbewerber sprießen aus dem Boden und die Kunden haben ebenfalls gestiegene Erwartungen. Resultat seien Schwierigkeiten, freie Stellen neu zu besetzen, und würden neue Mitarbeiter gewonnen, gingen die häufig nach kurzer Zeit wieder. Nach einer aktuellen Studie der Haufe Gruppe verlassen 20 Prozent der neuen Mitarbeiter das Unternehmen in den ersten 100 Tagen.

Neben einem guten Gehalt und Aufstiegschancen suchen Menschen laut Hampel in diesen Zeiten vor allem nach Beteiligung. Sie wollen Teil des Erfolgs, Teil der Lösungen sein und informiert werden, an welchen Themen im Unternehmen gearbeitet wird. Das gibt dem eigenen Job mehr Sinn und schafft Klarheit über den eigenen Beitrag zur Entwicklung von Lösungen. Wer da als Führungskraft lediglich Zahlen vorgibt und seinen Leuten ihre Fehler auflistet, der verliert diese. Es sei angesichts der vielen Krisen vielleicht der vordringlichste Job, Mitarbeitern ihre Angst zu nehmen. Angst? „Ja, mehr als 50 Prozent der Belegschaft fürchtet sich laut der Plattform Headspace mindestens einmal die Woche vor dem nächsten Arbeitstag.“ Nun ist zwar Angst grundsätzlich ein sinnvolles Gefühl, weil sie uns vor dem Eingehen zu großer Risiken bewahrt. Unsere Vorfahren schützte sie vor Säbelzahntigern und anderen Feinden.

Angst demotiviert
Kontraproduktiv aber werde Angst, meint Hampel, wenn es um Angst vor dem Versagen im Job, vor dem Verlust von Anerkennung in der Gruppe, vor dem Schwinden des Selbstwertgefühls gehe – oder ganz konkret davor, eine Aufgabe nicht zu schaffen, Fehler zu begehen, von der Führungskraft oder dem Chef zur Schnecke gemacht zu werden. Passiert das, sinkt die Motivation auf Null, wird jede Fahrt in den Betrieb zur Qual und sind die Mitarbeiter schon am Montagmorgen mit ihren Gedanken beim Wochenende. Negative Führungskultur kann sogar zu ernsten psychischen Erkrankungen beitragen. Die stehen nach dem DAK-Gesundheitsreport mittlerweile ganz oben bei den Ursachen für Krankschreibung und Frühverrentung.

Auch die Führungskräfte selbst hätten Angst, so Hampel weiter. Etwa davor, nicht gemocht zu werden, die von der Geschäftsleitung gesetzten Ziele nicht zu erreichen, Team-Mitglieder zu verlieren. Ganz schlimm werde es, wenn die Angst der Mitarbeiter und die der Führungskräfte sich gegenseitig hochschaukelt. Man traut einander nicht mehr über den Weg, die einen resignieren, die anderen bauen Druck auf. Logisch, dass so die Leistung insgesamt abnimmt. „Statt mit einem eingeschworenen Team haben wir es dann mit lauter Einzelkämpfern zu tun, die alle versuchen, irgendwie dem modernen Säbelzahntiger zu entgehen.“

Junge Leute wollen mehr
Vor allem die sogenannte Generation Z, die ab 1995 Geborenen, sind nicht mehr bereit, in einer Atmosphäre der Angst zu arbeiten. Ihre Loyalität zum aktuellen Arbeitgeber schwindet schnell – und in der Krise noch schneller. Sie fühlen sich nicht mehr so an einen Arbeitgeber gebunden, wie das die Eltern und Großeltern getan haben. Entsprechend sensibel wird auf eine als ungerecht empfundene Behandlung reagiert oder auf fehlende Wertschätzung. „Im Arbeitnehmermarkt wissen Mitarbeiter um die Bedeutung ihrer Qualifikationen und das werfen sie offensiv in die Waagschale“, so Hampel. „Und sie fordern Work-Life-Balance ein.“

Mindset entscheidet
Was Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter begeistert und bindet, sei im Grunde klar, meint Hampel und nennt: konstruktives Feedback, Anerkennung, Eingebundensein, Zuversicht und das Wissen, wo es hingehen soll. Es werde dennoch häufig schlicht ignoriert. Das sei ein Mindset des Stillstands. Teamleiter, die intelligent führen, bereiten dagegen ihre Leute auf die drastischen Veränderungen vor, welche die Arbeitswelt bereits erreicht haben, ja sie machen sie zum Teil der Lösung anstehender Probleme –
und schaffen so gemeinsame Erfolgserlebnisse. In nahezu jeder Branche gibt es solche modernen Führungskräfte. Nur Unternehmen, die ihre Führungskultur zeitgemäß gestalten, „sind in der Lage, ihr Team professionell zu führen, insbesondere durch Krisenzeiten, und ans Unternehmen zu binden“.

„Der Mensch ist grundsätzlich vorsichtig und in Krisenzeiten noch vorsichtiger. Veränderungen führen zu einem inneren Widerstand“, erläutert Hampel. Führen heute heiße deshalb, gegen diese Trägheit und gegen Ängste anzuarbeiten. Es sei wichtig, jeden Einzelnen dort abzuholen, wo er gerade steht. Sorgen etwa um die Zukunft des Unternehmens oder auch wegen des Wohlstandsverlusts müssen ernst genommen werden. Kommunikation darüber, was die Unternehmensleitung gerade entwickelt, um zukunftsfähig zu bleiben, ist deshalb unabdingbar, bleibt jedoch häufig aus.

Fokus auf das Positive
Sehr wichtig ist für Hampel eine Fokussierung auf das Positive. Das gelte immer und vor allem in der Krise. „Lösungen in den Vordergrund stellen sowie den Zusammenhalt des Teams und neue Chancen, darauf kommt es nun an.“ Die Führungskräfte sollten zwar nichts schönreden, aber auch keine Panik verbreiten. Wenn sie selbst Optimismus ausstrahlen, werde sich das auf die Mitarbeiter übertragen. Die wollen mitgenommen werden auf die Reise in eine zwar ungewisse, aber auch spannende Zukunft. Sie erwarten auch Transparenz, etwa ehrliche Information über die Lage des Unternehmens, die mittel- und langfristigen Ziele. Sie wollen wissen, was sie beitragen können, um die Wettbewerbsfähigkeit zu stärken. Sie freuen sich über ruhige und gelassene Chefs, die Aufbruchstimmung verbreiten und Zuversicht ausstrahlen.

Aufs Individuum eingehen
Führungskräfte, die diese Erwartungen erfüllen, sorgen für mentale Stärkung ihrer Mitarbeiter. Die besten von ihnen behandeln darüber hinaus jeden individuell. Sie beachten die jeweilige Persönlichkeit, gehen darauf ein. Auch das ist in Krisenzeiten relevanter als sonst, denn der Stress nimmt fast überall zu. „Und wir leben nun einmal in einer sehr ausdifferenzierten Gesellschaft, wir haben mehr Vielfalt in der Belegschaft. Alle über einen Kamm zu scheren, das ist mittlerweile zu wenig“, weiß Hampel.

Rational und emotional intelligente Führung hat, gerade in Krisenzeiten, einen enormen Einfluss auf die Lebensqualität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, ist Hampel überzeugt. Schließlich verbringen viele von uns nirgendwo so viel Zeit im Wach-Zustand wie an ihrem Arbeitsplatz. Fühlen sie sich dort wohl, kommt das dem Unternehmen zugute, aber auch ihrer körperlichen und seelischen Gesundheit. „Und das wiederum sorgt für einen sinkenden Krankenstand sowie eine starke Bindung an den Betrieb, was heute eine kaum zu überschätzende Bedeutung hat. Krisenangepasste Führung ist damit ein entscheidender Wettbewerbsvorteil.“

Sieben Tipps für Führungsstärke in Zeiten der Krise
1.Analysieren Sie die individuellen Fähigkeiten, aber auch den jeweiligen Typus Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter!
2.Setzen Sie jeden Einzelnen passend zu seinen Qualifikationen sowie seiner Persönlichkeit ein!
3.Achten Sie auf mental stärkende Führung in Form von Struktur, Klarheit, Sicherheit, Wertschätzung etc. – bei sich selbst und gegenüber Ihrem Team!
4.Beginnen und beenden Sie jeden Tag selbst und mit Ihrem Team mit einer Fokussierung auf das Positive!
5.Kommunizieren Sie klar und transparent Ihre Erwartungen – und hören Sie zu, wenn Ihre Mitarbeiter ihre Erwartungen ausdrücken!
6.Informieren Sie über Ziele und Pläne des Unternehmens und beziehen Sie Ihre Mitarbeiter in die Lösung anstehender Aufgaben aktiv ein.
7.Erhöhen Sie die Lebensqualität Ihrer Mitarbeiter, indem Sie dafür sorgen, dass sie gerne zur Arbeit gehen und ihr Tun als sinnhaft erfahren!

Michael Hampel ist Berater, Trainer und Coach sowie Mentaltrainer Sport B-Lizenz nach DOSB und European Psychotherapist (ECP/EAP®). Er hat seit 1999 bereits über 300 Unternehmer und mehr als 2000 Führungskräfte bei der Verbesserung ihrer Führungsarbeit unterstützt. Ein besonders wichtiger Faktor ist für ihn die Nachhaltigkeit der Wirksamkeit im Unternehmen. Der Bayreuther arbeitet nicht mit theoretischen Modellen, sondern entwickelt gemeinsam mit der gesamten Führungsmannschaft seiner Kunden individuelle Lösungen, die von allen Mitarbeitern mitgetragen und sofort umgesetzt werden.
E-Mail: m.hampel@michael-hampel.com, Web: www.michael-hampel.com

Firmenkontakt
Michael Hampel
Michael Hampel
Friedrichstraße 21
95444 Bayreuth
0921 78779940
www.michael-hampel.com

Pressekontakt
Fröhlich PR GmbH
Siynet Spangenberg
Alexanderstraße 14
95445 Bayreuth
+49 176 51462924
www.froehlich-pr.de

Jutta Reichelt stellt zwei innovative Ansätze vor, die Unternehmen zu schnelleren Entscheidungswegen verhelfen.

Jutta Reichelt gibt Ratschläge für eine schnellere Entscheidungsfindung in Unternehmen.

Die rasche Anpassung an sich ständig verändernde Marktbedingungen steht in der heutigen schnelllebigen Geschäftswelt im Mittelpunkt. Trotzdem lassen sich Unternehmen immer noch allzu oft durch langsame und ineffiziente Entscheidungswege ausbremsen. Unternehmensberaterin Jutta Reichelt klärt über das Problem auf und präsentiert innovative Ansätze zur Beschleunigung dieser Prozesse.

„In einer Welt, in der jede Sekunde zählt, stellt die Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil für Unternehmen dar“, eröffnet sie das Thema. Es sei dringend nötig, dass Unternehmen sich bewusst werden, dass eine Beschleunigung ihrer Entscheidungsprozesse ihnen zu mehr Wendigkeit und Anpassungsfähigkeit verhilft.

Um die Thematik näher zu beschreiben, identifiziert Jutta Reichelt drei Schlüsselkomponenten, die bei jeder Entscheidung in Organisationen eine Rolle spielen: die Entscheidungsreife, strukturelle und prozessuale Aspekte sowie kulturbedingte Faktoren. Eine solch differenzierte Betrachtungsweise eröffne neue Perspektiven auf die Art und Weise, wie Unternehmen Entscheidungen treffen.

Die Entscheidungsreife bleibe oft unklar, insbesondere bei komplexen Entscheidungen. Dies führe zu zeitaufwendigen Diskussionen und einem Mangel an Transparenz hinsichtlich der erforderlichen Informationen und des Zeitpunkts, an dem eine Entscheidung als reif erachtet wird. In großen Organisationen durchlaufen Entscheidungen darüber hinaus häufig eine Vielzahl von Hierarchieebenen und Gremien, was zu erheblichen Verzögerungen führen kann. Jutta Reichelt hebt zusätzlich die Herausforderung hervor, die durch volle Terminkalender der Beteiligten, strukturelle Engpässe und mangelnde Priorisierung entstehen. Zusätzlich seien kulturbedingte Faktoren wie Angst vor Fehlern und Interessenkonflikte häufig nicht selten eine Bremse für Entscheidungsprozesse und führen zu Verzögerungen, die zu Konflikten im Team oder zwischen Abteilungen führen können.

Neben der Auflistung der Herausforderungen und Hindernisse präsentiert Jutta Reichelt auch Lösungsansätze. Einer dieser Ansätze konzentriert sich auf die Reflexion über bereits vorhandene, schnelle Entscheidungen im Unternehmen. In der Identifikation von Schlüsselstärken und -kompetenzen sowie der Festlegung klarer Verantwortlichkeiten sieht sie hohes Potenzial, um Entscheidungswege zu verkürzen.

Eine ebenso innovative Methode stellt die Analyse des genauen Gegenteils dar: Die Unternehmensberaterin ist sich der anfänglichen Banalität dieses Ansatzes bewusst, rät aber dazu, die Dinge einfach einmal von der gegenteiligen Seite zu sehen. „Wie könnte man Entscheidungen im Unternehmen noch langsamer treffen?“, fragt sie. Diese Herangehensweise decke Schwachstellen auf und ermögliche es, Verhaltensweisen und Denkmuster zu identifizieren, die die Effizienz behindern.

In einer Welt, in der Zeit kostbar ist und schnelle Anpassungsfähigkeit den Unterschied ausmachen kann, sieht Jutta Reichelt in diesen beiden Ansätzen einen unschätzbaren Wert. Sie fordert Unternehmen dazu auf, ihre Entscheidungsprozesse zu überdenken und den Mut zu haben, neue Wege zu beschreiten, um in einem dynamischen Geschäftsfeld erfolgreich zu sein – gerne mit ihr an ihrer Seite.

In ihrem persönlichen Blog (https://www.jutta-reichelt.de/blog/) informiert Jutta Reichelt über viele weitere Themen, die Organisationen auf Erfolgskurs bringen.

Mehr Informationen und Kontakt zu Jutta Reichelt gibt es hier: www.jutta-reichelt.de (https://www.jutta-reichelt.de)

Jutta Reichelt – Organisationen auf Erfolgskurs

Situationen, in denen Teams nicht zusammenarbeiten, Unternehmen und Organisationen nicht effektiv arbeiten und Führungskräfte eine andere Sprache als ihre Mitarbeitenden sprechen, sind nur einige Herausforderungen, die die heutige Arbeitswelt mich sich bringt. Darüber hinaus fordern die Digitalisierung, der demographische und gesellschaftliche Wandel, neue oder sich verändernde Märkte und aktuelle Entwicklungen Organisationen stetig heraus.

Jutta Reichelt arbeitet mit ihren Kunden daran, diesen Herausforderungen wirksam zu begegnen, indem sie Raum für Entwicklungen schafft sowie Unsicherheiten und Ungleichgewichte auflöst. Als Gefährtin, Leuchtturm und Ratgeberin für ihre Kunden arbeitet sie strategisch und fokussiert, aber auch mit Leichtigkeit und Begeisterung, um Organisationen auf ihrem Kurs Richtung mehr Effizienz und Wirksamkeit zu begleiten.

Kontakt
Jutta Reichelt
Jutta Reichelt
Kirschplantage 17
22926 Ahrensburg
+491707716631
https://www.jutta-reichelt.de/

Besetzung von Führungspositionen auf C-Level-Niveau

(Bildquelle: Nick Gurr / HAPEKO)

Führung unterliegt einem massiven Wandel: Zum einen haben sich die Ansprüche an Führungskräfte geändert, zum anderen ist eine Führungsposition längst nicht mehr das Ziel, das qualifizierte Fachkräfte anstreben. Beides macht die Suche nach Führungskräften kompliziert. Erschwerend hinzu kommt, dass eine solche Stellenbesetzung nicht mehr allzu lange dauern darf. Denn der Pool, in dem Unternehmen fischen, wird immer kleiner, die Zahl der Angler aber größer. Die Gewinnung von Führungskräften muss daher schneller gehen, dabei aber noch viel passgenauer sein.

Galt es in einer Führungsposition auf C-Level-Niveau vor einigen Jahren noch, die Unternehmensstrategie durchzudrücken, die Mitarbeitenden anzuführen und in die Spur zu bringen, so stellt Führung heute vielmehr eine Dienstleistung dar. Gefragt ist eine partnerschaftliche Führung auf Augenhöhe. Tradierte Hierarchien und strikte Vorgaben von oben sind inzwischen hinfällig. Dieser Wandel ist zum einen auf das gestiegene Niveau von Arbeit, insbesondere von Kopfarbeit, zurückzuführen. Die Tätigkeiten und Anforderungen sind komplexer geworden, Teams steuern sich teilweise oder überwiegend selbst und sind, um dabei qualitativ hochwertige Ergebnisse zu erzielen, zunehmend heterogen zusammengesetzt. Dies macht Führung komplexer: Eine Führungskraft kann nicht mehr alle Antworten kennen, sondern muss vor allem die richtigen Fragen stellen – und dabei trotzdem schnell informierte Entscheidungen treffen können. Zum anderen ist die Altersstruktur innerhalb einer Belegschaft heterogener geworden. Und damit auch die Haltung zu Arbeit: Mitarbeitende aus verschiedenen Generationen und Kulturen arbeiten heute in Unternehmen zusammen und bringen unterschiedliche Ansprüche und Gewohnheiten mit. Jüngere Arbeitnehmer der Generationen Y und Z verlangen, eigenständig und eigenverantwortlich zu arbeiten, wollen ihre Aufgaben selbst gestalten und nicht abarbeiten, was der Chef diktiert. Gleichzeitig sind noch viele ältere Mitarbeitende Teil des Unternehmens, die den „altmodischen“ Führungsstil gewohnt sind, sich in ihrer Arbeitsweise entsprechend angepasst haben und auf ihre Weise produktiv sind.

Führungskräfte müssen Spagat überwinden

Es liegt an den Führungskräften, die verschiedenen Bedürfnisse zu vereinen. „Heute muss ein großer Spagat überwunden werden“, beschreibt Jaqueline Theis, Senior Executive Consultant bei der Personalberatung HAPEKO, das neue Führungsprofil. „Es gilt, immer mehr Altersgruppen auf eine gemeinsame Linie zu bringen und Generationsunterschiede zu moderieren.“ Vorgesetzte müssten den Wandel innerhalb des Unternehmens vor- und mitleben und nicht nur von oben delegieren, erklärt Theis. Führungskräfte müssten Teil ihres Teams werden – dadurch verringere sich die Distanz zu den Mitarbeitenden. Wichtig ist dabei aber: „Führungskräfte müssen es trotzdem schaffen, souverän und unangefochten zu bleiben“, betont die Beraterin.

Entsprechend müssen Führungskräfte heute andere Kompetenzen mitbringen als noch vor einigen Jahren. „Bei der Besetzung von C-Level-Positionen muss nach Persönlichkeiten gesucht werden – nicht nach Managern“, weiß Dr. Jochen Becker, Senior Executive Consultant bei HAPEKO. Führungskräfte müssten für das Unternehmen brennen und diese Begeisterung an ihre Mitarbeitenden weitergeben, sie mitnehmen und entwickeln können. „Früher war mehr die nackte Umsetzung einer Strategie gefordert – Daten, Fakten, Zahlen – diese galt es zu überblicken und anzupassen. Das ist heute zwar noch wichtig. Wesentlich wichtiger sind jedoch die weichen Führungsaufgaben, bei denen Empathie gefragt ist“, so Dr. Becker. Führung sei inzwischen eine interne Dienstleistung, Vorgesetzte müssten für ihre Mitarbeitenden den Rahmen schaffen, in dem sie gerne arbeiten und sich bestmöglich entwickeln. Servant Leadership – dienende Haltung – lautet der Ansatz, den der Amerikaner Robert Greenleaf bereits 1970 begründete und der sich inzwischen mehr und mehr durchsetzt.

Persönlichkeit geht vor Branchenbezug

Um Stellen auf C-Level-Niveau zu besetzen, müssen Unternehmen nun umdenken und die Stellenprofile anders ausschreiben. „Eine Führungskraft muss ein Visionär und Neuem gegenüber aufgeschlossen sein und darf nicht eng in Silos denken“, beschreibt Dr. Becker. Deshalb müsse bei der Personalsuche vielmehr die Persönlichkeit einer Kandidatin bzw. eines Kandidaten im Vordergrund stehen, als seine Branchenkompatibilität, meint Theis: „Heute ist es für eine Führungsposition nicht mehr zwingend notwendig, aus derselben Branche zu kommen, sondern vielmehr aus einer Position oder einem Bereich, in der bzw. in dem sich der neue Arbeitgeber in fünf Jahren sehen möchte.“ So hat die Personalberatung HAPEKO im Executive-Bereich zum Beispiel einem Kunden, der moderne Pflegeheime betreibt, für eine C-Level-Stelle eine Person aus der Luxus-Hotellerie erfolgreich vermittelt.

Passende Führungskräfte zu finden, wird indes nicht leichter. Qualifizierte Fachkräfte sind auf allen Unternehmensebenen rar, entsprechend groß ist der Wettbewerb um geeignete Kandidatinnen und Kandidaten. Erschwerend hinzu kommt, dass sich die Einstellung von Fachkräften verändert habe, beschreibt Dr. Becker: „Es ist heute nicht mehr so, dass das Erreichen einer Führungsposition das ultimative Ziel in der Karrierelaufbahn darstellt.“ Der Pool an Kandidatinnen und Kandidaten schrumpft zusehends, Unternehmen müssen darauf entsprechend reagieren. Das gelingt, indem sie einerseits die Stellenprofile anders gestalten und eben mehr auf Persönlichkeit als Branchenbezug setzen; anderseits müssen Unternehmen aber auch an der Stellschraube Geschwindigkeit drehen, meint Theis: „Hochqualifizierte Kräfte sind so gefragt, dass der Prozess – von der Ausschreibung bis zur Besetzung der Stelle – auch im C-Level-Segment deutlich schneller sein muss als noch vor einigen Jahren.“ Mitunter könnten solche Stellen bei guter Zusammenarbeit bereits innerhalb von sechs bis acht Wochen neu besetzt werden, berichtet die Executive-Beraterin aus der Praxis.

Personalentscheidung für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens

Die Schnelligkeit darf dabei aber nicht zu Lasten der Qualität gehen, ganz im Gegenteil. Es gilt schließlich nicht nur, eine C-Level-Position rasch zu besetzen, sondern vor allem mit der richtigen Person. Um diese – schneller als die Konkurrenz – zu finden, ist die Unterstützung einer Executive-Beratung in diesem Prozess durchaus sinnvoll. „Mit verschiedenen Verfahren können Personalberatungen individuelle Eindrücke aus dem Auswahlprozess versachlichen und verdeutlichen, welche Persönlichkeiten für die Position aus welchen Gründen geeignet sind. In Kombination mit der persönlichen Analyse helfen sie Entscheidungsgremien dabei, die für sie beste und nachhaltigste Wahl zu treffen“, erklärt Theis.

Eine Executive-Beratung ist dann auch immer mehr als eine bloße Personalvermittlung. Es geht darum zu klären, wo das Unternehmen jetzt steht und wo es hinwill – und welche Führungskraft es dafür braucht. Bei der Besetzung einer Führungsposition auf C-Level-Niveau müssen Unternehmen also nicht auf den Status quo schauen, sondern ihren Blick in die Zukunft richten. Mit der Besetzung der Stelle durch eine neue Führungskraft geht also auch immer ein Wandel im Unternehmen einher. „Die Beratungsleistung kann als eine „angenehme Unannehmlichkeit“ bezeichnet werden. Sie ist nicht durchweg bequem für die Kunden – hat aber immer ein klares Ziel: das Wohl und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens“, beschreibt Dr. Becker.

Fazit

Der Fachkräftemangel macht auch vor den Top-Ebenen der Unternehmen nicht halt, sprich: Passende Führungskräfte sind gefragt, aber rar. Für Unternehmen bedeutet das, dass sie die Besetzung von offenen Führungsstellen beschleunigen müssen, gleichzeitig aber noch mehr auf die Passgenauigkeit der neuen Führungskraft achten müssen. Es gilt, eine Person zu finden, die den modernen Ansprüchen an Führung gerecht wird und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sichert. Das kann Unternehmen mit der Unterstützung durch eine Executive-Beratung deutlich leichter fallen und schneller gelingen, als würden sie dies aus eigener Kraft bewerkstelligen.

Autorin: Julia Kowal, Journalistin für Wordfinder

HAPEKO ist eine auf den Mittelstand spezialisierte Personalberatung mit mehr als 20 Niederlassungen in Deutschland. Als langfristiger Partner und Wegbegleiter mittelständischer Unternehmen berät HAPEKO Kunden von Anfang an, um den „perfect Match“ zwischen Arbeitgebern und Mitarbeitenden herzustellen – für eine langfristige sowie nachhaltige Stellenbesetzung. HAPEKO begleitet Unternehmenskunden während des gesamten Recruiting-Prozesses, von der Stellenausschreibung über die Auswahl von und die Gespräche mit Bewerberinnen und Bewerbern bis hin zum Arbeitsvertrag. Damit die Personalgewinnung schnell und erfolgreich gelingt, verknüpfen die Beraterinnen und Berater von HAPEKO Spezialkenntnisse in zahlreichen Branchen mit effizienten Recruiting-Maßnahmen.
Für C-Level-Positionen setzt HAPEKO seinen mehrfach ausgezeichneten Executive Search-Prozess ein. Im HAPEKO Executive Search arbeiten Personalberaterinnen und -berater im Team mit einem Mitglied der Geschäftsleitung daran, die besten Kandidatinnen und Kandidaten zu finden.
Für die Dienstleistungen Professional Search und Executive Search hat HAPEKO bereits mehrfach das Beratersiegel TOP Consultant erhalten. Das Magazin WirtschaftsWoche zeichnete HAPEKO zudem als eine der besten Personalberatungen des Jahres 2022 aus.

Firmenkontakt
HAPEKO Hanseatisches Personalkontor Deutschland GmbH
Julia Engel
Neuer Wall 77
20354 Hamburg
040 / 822 99 11 80
https://www.hapeko.de/

Pressekontakt
Wordfinder GmbH & Co. KG
Patrick Schulze
Lornsenstraße 128-130
22869 Schenefeld
040 840 55 92-18
040 840 55 92-29

Home