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Agile Leadership ist der Schlüssel zu wirksamer Führung

Die Welt und auch die Arbeitswelt verändern sich schnell. Um wichtige Entscheidung zu treffen, helfen zwar auch Erfahrung und Routine, sich aber einzig und allein an bewähr-ten Verfahren zu orientieren, reicht nicht mehr aus. Was es darüber hinaus braucht? Mentale Agilität – die Fähigkeit, flexibel zu denken, Perspektiven zu wechseln, sich in Mitarbeitende versetzen und sich laufend selbst zu hinterfragen.

Was ist mentale Agilität – und warum ist sie für Führung so zentral?
Mentale Agilität beschreibt die Fähigkeit, sich innerlich schnell auf neue Situationen ein-zustellen, gewohnte Denkmuster zu hinterfragen, Perspektivwechsel vornehmen zu kön-nen und nicht an starren Überzeugungen festzuhalten. Es geht um Offenheit, Lernbereit-schaft und emotionale Selbstregulation – alles Fähigkeiten, die klassische Führungsansät-ze kaum berücksichtigt haben, aber enormen Einfluss auf gute Führung haben. Wer agil ist, führt besser!
Agile Führungskräfte setzen nicht mehr auf Kontrolle, sondern auf Orientierung. Sie er-kennen, dass sie nicht alles wissen können und schon gar nicht müssen. Sie schaffen Räume für Eigenverantwortung, eine konstruktive Feedbackkultur und lassen zu, dass nicht nur sie als Führungskräfte agil sind, sondern ein ganzes Team anpassungsfähig und damit auch krisenfester ist. Sie reagieren nicht nur auf Veränderungen – sie gestalten sie aktiv mit.

Agile Leadership und Resilienz
In dem für Führungskräfte entwickelten Executive FiRE-Modell (https://www.leadership-choices.com/blog/what-constitutes-resilience-individual-in-a-team-and-organizational) (Factors Improving Resi-lience Effectiveness®), das Resilienz messbar macht, wird zwischen verschieden Sphären unterschieden, die Einfluss auf die eigene Resilienz nehmen. Dabei sind die verschiedenen Sphären in acht flammenförmigen Sphären dargestellt. Die Schichtung soll symbolisieren, dass die äußeren Ebenen der Resilienz leichter vom Individuum zu beeinflussen sind als der innere Kern. Wenig zu beeinflussen sind die Persönlichkeit oder die Biografie einer Person, umso mehr dagegen der Sinn oder das Führen authentischer Beziehung. Etwa in der Mitte befindet sich die Sphäre der mentalen Agilität. Die gute Nachricht also: menta-le Agilität kann bis zu einem gewissen Grad erlernt werden. Dazu bedarf es vor allem der Bereitschaft, beim Betreten von Neuland die eigene Komfortzone zu verlassen, sowie der Fähigkeit und des Willens zur Improvisation. Agilität ist ein entscheidender Faktor für Resilienz. Geben Sie also auch Zufällen eine Chance und sagen Sie zu Ungeplantem „Ja“. Wer bewusst Veränderungen zulässt, kann diese auch besser bewältigen, wenn sie über-raschend auf einen hineinbrechen. Auch das bedeutet moderne und bessere Führung.
Genauso wie das Erlernen von Resilienz setzt also auch mentale Agilität ein hohes Maß an Selbstreflexion voraus. Wer gut führen will, muss sich selbst führen können. Agile Füh-rungskräfte können mit ihren eigenen Unsicherheiten umgehen, sie sind sich ihrer Denk-fallen bewusst und erkennen Muster, bevor sie zur Krise werden – und fördern genau die-se Fähigkeit auch in ihrem Team.

Wissen vs. Lernen
Ein wichtiger Teil der mentalen Agilität ist die Lernbereitschaft. Wissen kann hilfreich sein und das sicher auch für Führungskräfte. Verharrt man aber zu sehr an einem stati-schen Weltbild, so kann Wissen auch kontraproduktiv sein. Manchmal reicht es nicht aus, technisch oder logisch vorzugehen. Entscheidender ist die Fähigkeit, kulturellen und sys-temischen Wandel wahrzunehmen, sich daran anpassen zu können und lernfähig zu blei-ben. Das bereits erlernte Wissen kann aus der Zeit gefallen sein oder zumindest ein Hin-dernis darstellen, um neue Perspektiven einzunehmen und Veränderungen von Strukturen wahrzunehmen. Wissen kann unflexibel machen. Veränderungen und neue Chancen haben für mental agile Führungskräfte einen höheren Stellenwert als Routine und Sicherheit. Sicherheit loszulassen kann schwerfallen, lohnt sich aber!
In agilen Organisationen führt also nicht derjenige, der die besten Antworten und das meiste Wissen hat, sondern der, der die richtigen Fragen stellt.

Agile Leadership in der Praxis
In der Praxis braucht Agile Leadership vor allem eins: Vertrauen. Mehr denn je muss sich eine Führungskraft in der heutigen Welt das Vertrauen ihrer Mitarbeiter verdienen. In dem Maße, in dem verlässliche Strukturen und berechenbare Umgebungen schwinden, muss umso mehr Vertrauen vorhanden sein, damit die Menschen ihr Bestes geben, weiter lernen und nicht auf Nummer sicher gehen. Um Vertrauen zu gewinnen, müssen agile Führungskräfte mehr von sich selbst zeigen. Sie müssen eine emotionale Verbindung zu ihren Mitarbeitern aufbauen und als Vorbild glaubwürdig sein. Aber auch die Führungs-kräfte müssen ihren Mitarbeitern mehr vertrauen. Angesichts der rasanten Veränderun-gen in der Branche reicht traditionelles hierarchisches Denken nicht aus. Es ist einfach zu langsam. Um in einer disruptiven Welt führend zu sein, bedarf es mehr Befähigung der Mitarbeiter und einer stärkeren Zusammenarbeit über organisatorische Silos hinweg.
Führung heute heißt nicht, den besten Plan zu haben – sondern das beste Bewusstsein für das, was gerade wirklich passiert. Mentale Agilität fängt im Inneren an, wirkt aber weit darüber hinaus. Agile Führung ist bessere Führung!

Der Autor dieses Fachartikels ist Karsten Drath. Drath ist seit 2006 als Coach für Führungskräfte bei Leadership Choices (https://www.leadership-choices.com)tätig. In seiner Zeit als Coach veröffentlichte er mehrere Artikel und Bücher zum Thema Führung, Coaching und Resilienz.

Leadership Choices ist eine europäische Unternehmensberatung, die auf die Unterstützung von Top Managern sowie ihren Teams und Organisationen bei der Bewältigung von herausfordernden Situationen spezialisiert ist. Das Team setzt sich dabei zusammen aus zertifizierten Executive Coaches und ausgebildeten Unternehmensberatern, die selbst über umfangreiche internationale Führungserfahrung verfügen. In der Leadership Choices Academy vermitteln internationale Dozenten unter anderem Modelle und praktisches Erfahrungswissen, um die Resilienz von Führungskräften und Mitarbeitern einerseits und die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen andererseits zu stärken.

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Frank Schatz – Agile Mentor und Scrum Trainer

Die Entwicklung von Softwareprodukten dauert meist zu lang. Viele, die auf IT-Lieferungen angewiesen sind, kennen das Problem. Sei es, um Fristen zu halten, Kunden zufriedenzustellen oder die eigene Karriere voranzutreiben. Entwickler benötigen mehr Zeit, als erwartet – selbst wenn es sich nur um ein scheinbar kleines Feature handelt.

Doch sind die Entwickler wirklich das Hauptproblem?

Die Prozesskette in der Softwareentwicklung ist komplex: Budgets werden erstellt, Anforderungen definiert, Architektur überarbeitet, Hardware beschafft, Testumgebungen gebaut, Features entwickelt, Change Requests bearbeitet und letztlich an den Betrieb übergeben. Intern gibt es neben den agilen Teams häufig auch Projektleitung, Stakeholder und Lenkungsausschüsse.

Ein Beispiel zur Verdeutlichung:
Stellen wir uns vor, wir wollen mit einem Auto von Hamburg nach München fahren und haben dafür 8 Stunden Zeit. Wir dürfen aber nur jede Stunde das Lenkrad für eine Richtungsänderung bewegen.

Zweifel, dass wir pünktlich ankommen?

Berechtigt.

Die Wertschöpfungskette von der Idee bis zur Lieferung ist lang und basiert auf Feedback. Wenn die Sollwerte an den Übergängen nicht erreicht werden, entstehen Schleifen, bis die Werte stimmen. Die gesamte Kette kann nur so schnell arbeiten wie ihr langsamstes Glied. Verzögerungen und Gesprächsbedarf an den Schnittstellen kosten Zeit und verzögern die Lieferung.

Die Rolle der Steuerungskreise und Lenkungsausschüsse

In der Praxis sind nicht selten die Lenkungsausschüsse für die größten Verzögerungen verantwortlich. Diese Gremien treffen sich in der Regel alle 4 Wochen, um Entscheidungen zu treffen. Bis dahin schweben die Fragen wochenlang in der Luft, bevor sich jemand damit beschäftigt und bestenfalls eine sofortige Entscheidung trifft.

In der Produktentwicklung sieht es häufig nicht anders aus als in unserem Autobeispiel. Der Product Owner hat oft wenig Entscheidungskompetenz und muss sich mit der Projektleitung abstimmen, die ebenfalls nicht alle Entscheidungen treffen darf und sich an übergeordnete Gremien wenden muss.

Das verursacht Verzögerungen.

Sobald diese schmerzhaft werden, heißt es, die Entwicklung sei zu langsam.

Eine mögliche Lösung ist es, dem Product Owner die ihm zustehende Autonomie zu geben und ihn in Echtzeitschleifen Entscheidungen treffen zu lassen. In agilen Projekten muss die Notwendigkeit einer Projektleitung ohnehin hinterfragt werden.

Alternativ sollte ein durchgehend verfügbares Gremium eingerichtet werden, das zeitnah verbindliche Entscheidungen trifft, unabhängig von seiner Besetzung.

Bei der Optimierung Ihrer Wertschöpfungskette finden Sie bei Frank Schatz auf frankschatz.com (https://frankschatz.com) spezialisierte Hilfe.

Frank Schatz ist zertifizierter Mentor für agile Produktentwicklung mit über 25 Jahren Expertise. Er hilft Teams in Unternehmen, in schwierigen Situationen im agilen Umfeld, bessere Ergebnisse zu erzielen.

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Mit der MQ-Toolbox „Agiles ERP-Projektmanagement“ sichern Einführungspartner den Projekterfolg ab (Bildquelle: Aree_S/shutterstock.com)

Agile Projektmethoden werden von vielen ERP-Anbietern und Einführungspartnern bevorzugt, um Software und Anforderungen eines Kunden unter einen Hut zu bringen. Mit der Toolbox „Agiles ERP-Projektmanagement“ liefert MQ result consulting die Mittel und Methoden für ein effektives Management der vielschichtigen Aufgaben in einem agilen Projekt. So erreichen die Anwender maximale Transparenz und Effizienz.

Agile Projektmethoden haben sich bei der Einführung von IT-Systemen bewährt. Vor allem, wenn sie auf der Anwenderseite durch ein hoch strukturiertes Projektmanagement ergänzt werden. MQ result consulting hat dazu eine Toolbox entwickelt, die Zusammenarbeit, Transparenz und konsequente Aufgabenerfüllung beim Anwenderunternehmen erleichtert. Die hocheffiziente Koordination aller Projektaktivitäten und -dokumente erfolgt dabei in Microsoft Teams. In heißen Phasen eines ERP-Projektes sind auf Anwenderseite Hunderte Aufgaben im Zusammenspiel mit dem Einrichtungspartner zu bearbeiten. Das strukturierte Activity Management ist direkt verbunden mit der Gesamt-Projektplanung und verschafft einen belastbaren Überblick über den Projektfortschritt.

Um eine enge Verzahnung mit den Aktivitäten des ERP-Anbieters zu gewährleisten, werden in einem ersten Workshop die Projektattribute von Anbieter und Anwender abgeglichen und in einem Template „gemappt“. Auf dieser Basis richtet MQ result die Elemente von Microsoft Teams bei dem Kunden so ein, dass die Projektaufgaben bestmöglich abgearbeitet werden können. Dies basiert auf den Erfahrungen aus zahlreichen Projekten und den mitgebrachten Vorlagen. Dazu erstellt MQ result ein Manual und Schulungsunterlagen. Diese werden in einem anschließenden Training für alle Mitglieder des Projektteams eingesetzt und ausgehändigt. „Diese Schulungen sorgen vor allem dafür, dass die Mitarbeiter die agile Projektmethode diszipliniert leben“, erklärt Professor Dr. Reiner Martin von MQ result das Dienstleistungsangebot. „Wenn Mittel und Methoden stimmen, lassen sich ERP-Projekte sehr effizient umsetzen und die Erfolgsaussichten steigen.“

Für den Aufwand von zwei Beratungstagen und einer Schutzgebühr für die Toolbox stellen die Einführungspartner das ERP-Projekt auf eine gründlich durchdachte Basis, die auf Erfahrungen aus über 400 erfolgreichen Projekten beruht. Effizienz und Transparenz von agilen Einführungsprojekten lassen sich erheblich steigern, was nicht nur in Zeiten von Personalmangel und überdurchschnittlicher Belastung besonders wertvoll ist. Das Activity Management sorgt zudem dafür, dass bis zum Go Live wirklich alle offenen Punkte erledigt sind.

Über die MQ result consulting AG
Die MQ result consulting AG berät seit 2002 mittelständische Unternehmen bei der Auswahl, Einführung und Optimierung von Business Software – unabhängig von den ERP-Anbietern. Eine professionell ausgereifte Methodik führt von der Analyse über die Konzeption und Umsetzung zu positiven Ergebnissen für das gesamte Unternehmen: Anwender berichten über effizientere Prozesse, geringere Kosten und sicheres IT-Management. Mit Niederlassungen in Konstanz, Tübingen, Karlsruhe, Dortmund, Hamburg, München, Darmstadt, Berlin und Freiburg sorgen die unternehmerisch agierenden Experten für Kundennähe. Weitere Informationen finden sich im Internet unter www.mqresult.de

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Hochentwickelte Software-Testautomatisierungslösungen

Monrovia (USA)/Berlin – März 2024 – Parasoft, führender Anbieter von automatisierten Softwaretests, präsentiert auf der embedded world (Stand 4-318) weitreichende Möglichkeiten zur Automatisierung von Softwaretests und zeigt, wie man die Einhaltung von Standards, Codesicherheit und Cybersecurity in agilen und DevOps-Umgebungen erreichen kann. Zu den Zielmärkten zählen die Automobil-, Industrieautomatisierungs-, Medizin-, Luft- und Raumfahrt- sowie die Bahnindustrie. Neu ist die Version 2023.2 von C/C++test, die sicherstellt, dass der C++17-Code dem MISRA C++ 2023 Standard entspricht.
Mit Fokus auf modernen Softwaretests in agilen DevOps-Workflows integrieren sich die Lösungen von Parasoft nahtlos in CI/CD-Pipelines und wenden KI und Maschinelles Lernen auf die statische Analyse an, um die Effizienz zu steigern. Dadurch können Fehler schon früher im Softwareentwicklungszyklus erkannt werden, zudem wird die Einhaltung von Industriestandards wie u.a. ISO 26262, DO-178C, IEC 62304, IEC 61508 und EN 50128 automatisch durchgesetzt. Die Automatisierung von Unit-Tests und Code Coverage erzielt höhere Produktivität. Zusätzlich zur vollständigen Unterstützung der Programmierstandards für MISRA C 2023, MISRA C++ 2023, CERT C/C++ und anderen bieten die Parasoft Lösungen ein innovative Konzept für Compliance-Reporting und Risikobewertung.

Parasoft unterstützt Unternehmen mit seiner KI-basierten Software-Testplattform und automatisierten Testlösungen dabei, kontinuierlich qualitativ hochwertige Software zu liefern. Die bewährten Technologien von Parasoft, die den Embedded-, Enterprise- und IoT-Markt unterstützen, reduzieren den Zeit-, Arbeits- und Kostenaufwand für die Bereitstellung sicherer, zuverlässiger und konformer Software, indem sie alles in die Auslieferungspipeline integrieren, von tiefer Codeanalyse und Unit-Tests bis hin zu Web-UI- und API-Tests sowie Service-Virtualisierung und vollständiger Codeabdeckung. Das preisgekrönte Reporting- und Analyse-Dashboard von Parasoft bietet einen zentralen Überblick über die Qualität und ermöglicht es Unternehmen, mit Zuversicht zu liefern und in den strategisch wichtigsten Ökosystemen und Entwicklungsinitiativen von heute erfolgreich zu sein: Security, Safety-Critical, Agile, DevOps und Continuous Testing.

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Christian Roth gibt Aufschluss über die Kommunikation in Unternehmen und warum diese der Schlüssel für eine erfolgreiche Zusammenarbeit ist.

Ratgeber Christian Roth über die Kommunikation in Organisationen.

In Organisationen komme es häufiger vor, dass eine gesunde Kommunikation nicht ausreichend berücksichtigt wird. Dies kann der Organisation und ebenso auch dem Team auf Dauer erheblichen Schaden zufügen. Sobald die Kommunikation ins Stocken gerät, sei das gesamte Überleben einer Organisation gefährdet. „Dabei gibt es mittlerweile viele Wege, die zu einer erfolgreichen wie zielgerichteten Kommunikation führen. Und das obwohl es in Zeiten einer Pandemie immer schwieriger und vor allem seltener wird, Gespräche mit Mitarbeitenden zu führen“, bringt es Christian Roth auf den Punkt.

Konflikte tragen stark dazu bei, dass Mitarbeitende nicht mehr miteinander sprechen. Häufig suche sich die entsprechend involvierte Person einen Umweg über Dritte, die wiederum nicht am Konflikt beteiligt sind. „Das sorgt nicht nur für schlechte Stimmung und Unmut, sondern hat auch andere Auswirkungen – so dauert in der Konsequenz beispielsweise die Wertschöpfung länger“, führt der Berater beispielhaft auf. Wichtig sei es, eine Basis zu schaffen, die es Mitarbeitenden möglich macht, Missstände zwischen Erwartungen und Ergebnissen offen zu kommunizieren.

Querschnittsteams zählen zu jenen, die in Organigrammen häufig nicht offiziell aufgelistet werden, obwohl sie unbewusst gemeinsam handeln. „Nicht selten fehlt es diesen Teams an Elementen wie beispielsweise dem transparenten Arbeiten. Im schlimmsten Fall setzt sich das Team aus Einzelkämpfern zusammen, die zwar Führungsverantwortung haben, es ihnen jedoch an Teamzugehörigkeit fehlt“, erklärt Christian Roth. Zwar gebe es in agilen Teams auf der operativen Ebene einen Coach oder Scrum Master, die das Miteinander im Blick haben. Nicht vorhanden seien diese jedoch nicht auf der Führungsebene und den damit verbundenen Querschnittsteams. „Meiner Meinung nach ist dies verschenktes Potenzial. Wenn nicht sogar eine Steigerung der Konfliktkosten“, äußert sich der Ratgeber skeptisch.

Ein besonders hilfreiches Tool zur korrekten Ausführung der Gespräche in agilen Teams, sei das sogenannte „Daily Stand-up“. Dies dient zur Tagesorganisation von Teams in Unternehmen. Hinsichtlich der Wertschöpfungen seien immer mehrere Teams beteiligt. Die Transparenz und die Dailies finden nicht selten ausschließlich auf der operativen Ebene statt. Häufig fehle die Transparenz entlang des Wertstroms, damit sich die entsprechenden Teams zur richtigen Zeit koordinieren können. Ohne diese Transparenz finde die Kommunikation, wenn überhaupt, unkoordiniert statt. „Demnach sollten auf jeder Teamebene Retrospektiven durchgeführt werden, da sie vor allem zu konstruktiven, strukturierten und klaren Ergebnissen führen“, verdeutlicht Christian Roth abschließend.

Detaillierte Informationen zu dieser Thematik lesen Sie im aktuellen Blog (https://www.christianroth.coach/logbuch/) von Christian Roth.

Mehr Informationen und Kontakt zu Christan Roth – Widerstandsfähig.Leistungsstark.Nachhaltig – gibt es hier https://www.christianroth.coach/

Christian Roth – Widerstandsfähig.Leistungsstark.Nachhaltig

Führungskräfte und Unternehmen befinden sich aktuell in stürmischen Gewässern und sehen sich vielen Herausforderungen gegenüber. Christian Roth begleitet Führungskräfte als Lotse, Leuchtturm und Guide hin zu nachhaltig erfolgreichen Prozessen, Systemen und Mitarbeitenden – und somit auf dem Weg zur Organisation der Zukunft.

Der erfahrene Coach und Berater weiß, dass widerstandsfähige Unternehmen auch mal in einen Sturm geraten und schwierige Gewässer durchfahren können, weil sie in ihrem System, ihren Prozessen und mit allen beteiligten Menschen jederzeit auf Kurs Richtung Zielhafen sind. Er begleitet Unternehmen darin, ihre Leistungsstärke zu nutzen, an sich zu arbeiten, Veränderungen und Fehler nicht zur bremsenden Kraft werden zu lassen, sondern stets das Ziel vor Augen zu haben und darauf zuzusteuern. Er befähigt darüber hinaus seine Kunden auch nach der Zusammenarbeit nachhaltig, damit diese wissen, was zu tun ist.

Christian Roth unterstützt fokussiert, effektiv und harmonisch Unternehmen und Führungskräfte ihre ganz eigene Version einer Organisation der Zukunft zu entwickeln.

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